刘强东创业故事 京东商城创始人刘强东11年的创业体会

刘强东创业故事篇一

京东商城创始人刘强东11年的创业体会

京东商城创始人刘强东11年的创业体会 创办京东商城11年后，刘强东终于休了一个长假—尽管被“禁足”在医院，但无论如何，对刘强东来说，这都是一段难得的闲暇时光。在不足10平方米的病房里，他计划用30篇左右的文章，梳理出11年的创业体会。

这是他早就想要做的事。这些年来，他和京东一直被市场鞭策着不断奔跑。在每年300%的增速中，他很难有这样静思的机会。

从传统零售商变身网上商城，从代理销售IT产品到经营所有3C产品甚至日用百货，京东商城在不断转型中，发展为2009年底收入近40亿元人民币、用户超过600万人的规模。然而，这个规模数字远不能让刘强东感到安全。实际上，他感觉危机越来越靠近。除了同为B2C渠道的卓越亚马逊也在快速扩张外，马云携淘宝也加入了竞争行列—马云希望用大淘宝平台为企业商家提供从事电子商务的技术、物流和其他资源。继淘宝商城以后，2010年1月初，淘宝电器城也将开业。如果大淘宝战略取得成功，那么，中国电子商务行业的游戏规则就有可能被马云改写。这显然是同样想成为中国电子商务游戏规则制定者的刘强东所不愿意看到的。

为此，在继续围绕零售大做规模文章的同时，刘强东和他的幕僚团队们已经在着手研究开放自己的电子商务平台。“没有规模就做不成大事，规模越大越安全。”刘强东对规模的敏感和渴望超乎寻常。他已经为规模奋斗了11年，以后的日子，同样绕不开这个目标：规模已成为京东未来定位市场的决定因素。

“被迫”的成长

京东商城最早并不是电子商务企业，它起步于中关村，最早是代理销售光磁产品的零售商。最风光时曾经有12家连锁店。如果不是2003年的“非典”疫情让刘强东决定关闭那些连锁店，转型电子商务，京东今天最多也就是另一个宏图三胞。

由于没有料到企业会如此迅疾地成长，刘强东一开始只给京东弄了个二级域名。京东360buy的一级域名是在2007年才变更过来的。同年8月，京东凭借3C产品专业网上渠道的名声吸引到了今日资本近千万美元的投资。此后，京东不再满足于发烧友级的客户规模，而立志要扩展到大众消费者市场，并以此开始了IT以外的3C数码和家电类产品的销售。很快，大家电成为这类产品中市场份额最大的一块。2008年初，京东拓展了大家电品类，进入了传统零售巨头国美、苏宁的领地，很快赢得了“网上国美”的称号。

在从IT跳跃到3C后不久，京东又一跃进入百货领域，这也是“规模”倒逼下的战略。刘强东坚持认为，3C产品用户对单一产品的重复购买率相对较低，吸引回头客、维护客户忠诚度的成本相对较高。京东要培养忠诚客户，最便捷的方法就是在现有品类之上，增加重复购买率高的产品，这样才有助于提升规模，而百货就具备这样的属性。 规模的悖论

京东这11年，被市场赶着跑的不仅是经营模式和品类。它们的业务支撑资源，诸如物流体系、售后服务体系等，也是基于市场告急而被迫启动建立的。当初刘强东赋予京东二级域名时，根本想不到京东能做成今天的规模和业绩。京东今天的成就，依赖于刘强东对零售的本能感知：“任何一个零售平台，你必须做到便宜，才有生存发展的空间。”2008年京东品牌的广告语是“真便宜”，2009年变成了“真实惠。”为了用价格优势吸引用户，京东一直保持毛利率与费用率相持平等。

刘强东不是不想盈利，但目前40亿元的销售收入，最多也不过有几千万元的盈利。显然他并不满足于此。刘强东认为，规模一旦达到足够量级，费用率将下降而毛利率也会上升，盈利就会水到渠成。

然而，2009年春节前后的订单爆增，最终发展为刘强东万万没有想到的局势。由于没有可自由支配的物流和配送资源，再加上没有提前准备相关供货能力，那段时间的京东可谓“招架不住”，大量订单被延误。后期，京东在无奈之下甚至在网上贴出公告，让客户去其他地方订购产品。这个经历对刘强东刺激太大了。应急高峰一过，他就把打造物流体系提到首要日程。为此，他投资2 000万元成立自己的快递公司，建立配送队伍，同时，在北京、上海和广州大幅扩充仓储面积，并投资上亿元建设仓储管理体系。

赢得供应商

目前，京东库存周转率已经从2008年的12.6天降到11天。促使库存周转率提升的主要原因就是供应链效率提高、成本降低。比如，随着规模的增加，京东的销售预测和补货建议准确度不断提高，因此安全库存水平也就随之下降；同时，规模的增加改善了京东与供应商的合作关系，提高了京东订单的满足率，从而进一步降低库存。

京东负责数码通信和大家电采销的副总裁王笑松，是供应链采购部分进化的促进者和见证者。2008年初王笑松加入京东时，公司的供应商还仅限于中关村的批发商群体，不少品牌商对京东持抵触态度。到了2009年，抵触者已经没有，只是不少品牌供应商把京东当成线上渠道之一，还没有付出足够热情。王笑松相信，随着规模的增加，京东会获得更多供应商的青睐。

王笑松的前一份工作是在沃尔玛做采购。那时，他和供应商的交道只需要直接谈生意，而现在则要充当B2C渠道模式的宣贯者。比如他要告诉品牌供应商，B2C模式不需要厂家的促销员、不需要进场费，可以为品牌商节省15%的成本，同时，由于京东库存周转率远低于线下，厂商的返款账期也能缩短很多。

诺基亚就是王笑松成功营销来的一个品牌供应商。京东最初做诺基亚手机主要是从窜货商处拿产品。尽管窜货商的产品成本很低，但货源往往没有保证，型号也不全，这种采购方式不利于京东做大。于是，王笑松毅然停止了这种模式。然而，当他找到诺基亚时，对方却不太愿意合作。王笑松只能以一个非常不利于自己的价格从诺基亚拿货。他的坚持不但没有感动诺基亚，反而给自己带来一堆麻烦—窜货商故意从京东网上购买相关产品造成窜货现象，并为此向诺基亚投诉。2009年四五月，来自诺基亚的罚单经常让王笑松焦头烂额。王

笑松意识到，必须跟诺基亚沟通清楚，网上销售是覆盖全国市场的，而且是把商品直接卖给最终消费者，与那些低价批发给外地客户的窜货行为有本质不同。为此，他甚至把一段时间的销售信息开放给诺基亚。从这个信息中，诺基亚看到自己的产品通过京东销售，在三、四级城市占比不断提高—那是诺基亚已有渠道较难覆盖的区域。另外，京东的销售额在周一到周五相对较高，正好与线下周末销售高峰错开，对线下渠道冲击较小。于是，诺基亚对京东的热情开始增加。如今，诺基亚甚至专门为京东定制京东版手机，为京东指定的N97手机单独包装，还配备车载充电器。

对于信任京东的这些厂商，京东的采购不只局限在满足仓储和订单需要上，还与它们进行超越价格、折扣、账期的合作。比如，京东定期向一些品牌厂商开放信息系统，并与厂商一起制定产品营销计划。一位业内专家说，当采购不再是为价格、折扣和账期而“购”时，离供应商管理已经接近了一步。麦当劳的采购哲学就是扮演管理供应商的角色，并且通过合作方式实现双赢。

2009年岁末，京东与品牌供应商的关系让刘强东有了一定的把握。10月以后，京东与供应商签订的所有合同里都多了一个条款：“谁供货，谁负责售后服务。”如果在15天之内供应商解决不了售后服务问题，京东就直接从返款中扣钱。如果不接受这个条款，京东将放弃与其合作。截至年底，没有供应商拒绝这个合同。

京东的规模战略究竟是“局”还是“关”？眼下，这已成为刘强东不得不面对的发展难题

物流规模初见成效

尽管京东物流体系的打造属于被动之举，但眼下，运转不到一年的京东物流系统，人均订单处理能力已经位居业内上游水平。京东物流环节的成本已经被降低到其销售额的6%，远低于品牌商自建电子商务后台体系12%～18%的成本。负责物流管理的副总裁姜海东认为，这个指标的领先与规模直接相关。实际上，一天处理数万份订单与处理几千份订单所需资源和人力相差不多，规模大了，效率自然提高，成本也随之降低。因此，姜海东期盼更大规模的订单来降低这个环节的成本。

在自建物流初具规模时，是继续投资自建库房，还是接着租库房？这个问题在2009年6月曾经引起京东高管们的争论：京东部分高管赞同租库房。“建库房，一次性投入太高。租来的仓库也能满足当前需求。应该把资金投入到更加紧迫的短板问题上，比如配送、信息技术等。”但姜海东和财务副总裁陈生强却坚持要自建库房。姜海东认为：“租来的库房，面积、供电、采暖等基本设施都不符合要求，只能是权宜之计，不利于仓储管理体系的投入和建设，特别与京东未来的发展规模不匹配。”而陈生强则从财务的角度指出：“公司未来要上市，需要固定资产。如果仓储物流都外包的话，公司的固定资产几乎没有，只剩下办公桌椅和IT设备等。如果自建库房，土地就是非常重要的固定资产。”事实上，刘强东也是自建物流的倡导者。几番论证的结果是，多数人同意自建库房。为此，京东未来不仅要在北京、上海、成都三个城市买地建单体面积10万平方米的库房，还要在武汉、西安等重要城

市建造物流分仓。而随着物流中心的建设，京东自有配送的范围也要扩大。刘强东的目标是，从目前覆盖的24个城市扩大到2010年底的50个城市。

诚然，要达到这一目标，短期之内需要财务上的“大手笔”。但刘强东认为，一旦规模增加到一定程度，自建库房投资就会变成降低成本的手段。首先，规模足够大时，京东就在当地设立大家电专用仓库，省去了长途运输所造成的破损成本，同时提高了运营效率和客户满意度。其次，诸如华东等市场的规模将会增长很快，因此在上海投资兴建了自动化仓储系统—这个系统把订单产品放在输送带上传送到预定配送端，不仅减少了人工出错，也提高了商品入库到出库的订单生产效率。有了这种自动化仓储系统，姜海东不用再为销售旺季找不到合适的库房和配送人员，而淡季又无法安置这些人而发愁了。第三，由于大部分商品都是货到付款，因此从供应链的角度来看，商品快速处理、快速送达，不仅能提高库存周转率，还能迅速回笼资金。

提升用户体验

京东售后服务的口碑一直不是太好，客服电话难打也是不少客户抱怨的主要问题—电话接通率一度只有40%～50%。与此同时，竞争对手们在这方面却越来越进步。提升用户体验成为京东另一个救火点。为此，公司在江苏宿迁投资建立了统一的全国呼叫中心平台。2009年11月20日，总建筑面积为6 000平方米、具有150个座席的呼叫中心正式投入运营。 过去，京东承诺的送货时间跨度很长，往往让客户一整天都在家里等着接货。而从2008年起，送货时间的精确性也渐渐有了改善。因为订单规模达到了一定量，京东配送已经更改为“一日两送”。还可以分类、缩小区域配送，比如某人专送高价值小件的东西，而某车辆则专门送大家电。这样，每次配送直奔某个范围不大的地区，减少了接货等待的时间。 规模能促进供应链的完善并高效率低成本运行，而供应链良好运行的结果又能带来更大的销售规模。这正是刘强东希望看到的结果。

“做大”者的三道坎

品牌的内涵到底是什么？ 创业已过11年，但面对品牌的问题，刘强东似乎还没来得及想清楚，他停顿片刻说道：“我5年前就说过，是产品、价格、服务。人们想到京东，首先想到它产品丰富，都是正品行货，价格便宜，服务也能做得很好。”

面对同样的问题，徐雷也直挠头。“我们希望京东这个品牌是贴近用户的，不是高高在上的。”自徐雷2009年初正式加入京东负责市场工作以来，刘强东不断对徐雷提出这样的要求：“京东商城的公告写得过于官方、越来越文绉绉了。能不能把公告改得口语化、网友化一点？！”

京东前11年的大部分时期，B2C企业都不成气候，特别在3C领域，基本上是京东一家独大。因此一直以来，京东的正品行货、价格便宜成为吸引用户的有效体验，即使服务不到位，用户也能忍受。然而近年来，竞争者陆续冒了出来。因此徐雷认为，京东不能继续依赖低价，而应该在品类的专业性和服务上下功夫，让这些内容成为品牌的重要组成部分。徐雷

下一步的工作就是要找一家专业咨询公司，把京东品牌的内涵和定位理清楚。 “有的东西没想清楚，而且想清楚了你不一定能说得出来，说出来的东西不一定能让用户理解。这都需要专业性的工作。”

服务依然是短板{刘强东创业故事}.

京东一直在扩张，这也意味着其服务的范围和内容在不断加大。这对京东自身的管理，以及对供应商的管理能力提出了很高的要求。以退、换货和维修服务为例，过去京东只是零售商，没有产品的维修能力，也没有对产品质量的鉴定资质，需要协调厂商来处理这类问题。采购时与厂商的销售部门打交道，要解决服务问题时，却不得不去找厂商的售后服务部门。当京东的规模还不足以具备话语权时，得不到厂商的及时配合是常事。譬如一个小小的返修主板就曾经在供应商那里躺了一个月。然而，客户要的只是服务的结果，往往一个服务不到位，声讨的帖子就会通过网络被不断放大。实际上，2009年，京东因为供应商不配合而不得不自己为客户更换的产品价值就达4 000万元，累计损失合计1 700万元。然而，背了这样的“黑锅”却没能有效地解决问题，这个问题一直困扰着刘强东和他的团队。

对于用户退、换货的处理，刘强东早年想得比较简单。他曾向负责呼叫中心客户服务的副总裁授权4万元额度，在4万元以内不需要任何批准，可以自主决定产品的退、换、修，甚至是废弃。然而实际效果却不好，除了厂商不配合之外，还在于当事人不太敢使用授权。另外，呼叫中心的服务主要是靠一线员工来做，而授权却集中在高层，这种模式也不利于及时解决问题。

目前，随着新呼叫中心投入运营，京东已经开始将授权的重心调整至一线客服人员。然而刘强东却有着另一种担心：“即使现在这150位客服人员被训练好，能很好地使用授权并保证用户满意度，但京东的规模还在不停地增大，另外200名新客服马上就要加入。这些人在刚开始上岗时还可能会出问题，还会为京东品牌抹黑。怎么办呢？”要解决这一问题，刘强东只能把希望寄托在第三方培训机构的身上。

谁来质疑刘强东？

京东的新员工占大多数。在目前的2 000多名员工中，具有5年以上京东工龄的只有13人。如何让新人快速融入团队，如何让团队有效运作，也是刘强东不得不思考的问题。刘强东发现，尽管他对下面的授权一直在加大，但很多员工就是不敢或者不善于使用授权。 刘强东很困惑。在他看来，下属没有必要畏惧他，“他们也不是离开京东找不到工作的人。”当听到属下形容他的话为“圣旨”时，他喃喃自语道：“圣旨对我来说，真不是件好事。”不过，创业时期的刘强东更多地表现了一票否决的领导力，他在董事会上多次否定投资者的意见，也给下属展现了其强势的一面。在刘强东看来，决断力是领导者必须具备的能力，然而在决断的同时，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去团队活力。不过理想与现实却有一段差距，他的属下更多地还是呈现了执行力的一面。比如，他把大家电采购部门合并到王笑松的数码通信采购部并让王统管后，王笑松连合并的理由都不过问就坚决执行

刘强东创业故事篇二

味极限摩地卡为您介绍：刘强东自述创业史和创业传记 (2)

味极限摩地卡为您介绍：柳传志与王石谈创业，民营企业教父的创业故事 2014年4月20日晚，在2014年中国绿公司年会现场，中国的这两位民营企业教父坐在了一起，聊起了企业经营，聊起了共同的三十年，从创业一直聊到了死亡。

关于创业

柳传志：创业80%是因为窝囊

我创业的时候40岁，跟我一起创业的同事比我大五六岁，所以不是小伙伴，是老伙伴。陈景润就在我们一个楼里，他是数学所，我是计算所，计算所和数学所有什么不同呢?数学所是基础科学，就是他出的东西，当时给写的报告文学说，歌德巴赫猜想有什么用，最后说无价之宝，值多少钱?无价。做技术研究干什么，做完了东西，搁在一边，也不能复制，也不能生产，再做，然后又评奖，写论文，说明怎么好，跟国际水平差多远，然后中国什么什么第一，然后又评奖，再搁着，就是老干这个活。

人家当时有一句话说，做原子弹的不如卖茶叶蛋，我们算是做原子弹这种类型的事了。实际上真的给社会做了什么，很少有人这么想，我的同伴没有这么想过，其实我老婆也反对我这么想。我真的这么想。到底我做这个事干什么，我就是觉得憋得荒。我出来做的主要动机，改善生活占20%，80%想知道自己到底能够做点什么。我就是觉得前40年日子过得窝囊，憋得荒，好像没有做到对社会有点帮助的事，所以想看看自己到底有什么本事，到底人生价值是什么。

王石：当年去深圳创业就像抗战时期去延安

我1983年到深圳，创业当时在国营公司一个部门来做饲料生意，顺其自然到了1984年之后，创办了万科。现在回忆来讲，还可以用惊心动魄来形容，但是回答为什么说当时考虑下海?当时显然还是受香港影响。因为1982年、1980年，我是1977年大学毕业之后分到广州，在广州铁路局做工程，其实工程就是在深圳，当时是边陲小镇，可以看到香港电视，火车上可以看到归国的香港同胞，带着几大件，很明显感觉到生活差距非常大，向往不向往?向往，我们的公司施工，每天早上起来都会少一个人、两个人，偷渡过去了。我虽然很羡慕，我没有想到要偷渡，当然主要是不会讲广东话，偷渡过去怎么生存。

回到广州之后，直到深圳成为一个特区，向香港靠近，给我这样一个机会。因为这样一个反差比较，毅然决定南下到深圳去，建立特区之后，我先去看看什么样，深圳特区烟尘滚滚，大的施工机械，人的状态，让人看到很兴奋，怀着当年抗日战争时期去延安解放区，去延安那种心情，直奔深圳，让我回想起来，现在想还是很激动。

关于股份改制

柳传志：我不会学褚时健

当年用两个亿买下了35%的股份，北大清华像中关村后来都没有像联想这么顺利改制，各方面原因，就是像我这个位置的人没有积极争取，有一定原因，我是明着争。后来有记者问过我，假定当时科学院周院长不同意给你35%，你会怎么做?我当时认真地想了我当时的思想状况和觉悟程度，我估计不会(干下去)，不合理。当时50岁，一分钱不带，干干净净，办公司，因为不合理，人跟着我出来，我不管，我没折，他们肯定一帮人愿意跟着我出来，我很有信心，从头起来，银行贷款没有问题，我会出来，我觉得不合理，我公开去谈，不会搞底下做什么事，我不会一直这么干，最后像褚时建先生那样，那我不干。

关于工作

柳传志：联想控股2015年上市

明年对联想控股是个重要的年份，现在介绍我的时候，老说我是联想集团的名誉董事长、创始人什么的，其实不是，最主要的职称是联想控股的董事长，联想控股是母公司，有一个愿景，但是这个愿景在更远处，五年前就定好了，现在定的是2015年整体上市，如果能够整体上市，后两年很平稳，我的职业生涯就面临一个很好的句号，不再跟王石玩儿了，所以这就很重要。

上市以后要保两年之内平稳，我画句号;如果不平稳，不管出什么事我还会奋不顾身。

王石：推进公益，尽管囊中羞涩

对于我来讲，应该是眼睛一睁就是新生活，眼睛一闭就是休息，所以每天都是新生活。但是刚才具体回答现在感到钱是越来越重要，是指的什么?指的是你如何承担社会责任，推动公益活动，光有精神力量，光有企业家没有什么用，花时间、精力就可以了，当然很重要，钱非常重要，比尔·盖茨夫妇花他们的精力，经营盖茨基金，但是他们的钱是最大的基金(来源)。作为我来讲，1988年，我就把股权放弃了，所以在推动公益基金、公益活动方面，确实有点囊中羞涩。如何来推动公益活动，我不仅是尽我的所能，让万科表现得更好，我的收入更多一些，可以来做公益活动，也凭我这样的老脸，在企业界的影响力，来号召更多的企业，一块来做社会的公益活动，比如说建立医院、学校、图书馆，很多很多这样建，我觉得钱越来越显得重要，但是关键看钱谁来用、怎么去用。

关于新生活

柳传志：希望工作只占生活的20%

我有很多喜欢的东西，别以为我喜欢天天花极多的时间在工作，我希望工作量剩下20%，其他时间让我自由更舒服。

20%工作量足够了，其实真的是，王石玩够了，又是爬山，一边干活，一边折腾。我画句号后，那个时候放心折腾比较好，不会像王石那样开辟新生活，我没有那个本事。

王石：72岁还要登珠峰

出人头地，登珠峰，上去一次，还上去两次，为什么与众不同，自我不满足，不是自己和自己比，和自己比是不是进步了，一定要和别人比，不但和别人比，民族上和别的民族比，国家和国家之间比。2003年，我登上珠峰之后，把我誉为中国年纪最大的登珠峰的人，我非常不以为然，我比的是国际上。我52岁算什么，在我登顶同时上去一个日本人，叫三浦雄一郎(音)，那一年他71岁。我上去之后，被中央电视台誉为了不起，中国最大年纪登顶珠峰的时候，我已经把我暗暗定住，72岁再次登珠峰，一定超过他。野心是什么，我在乎的这个东西比物质上的东西更在乎，当然钱是非常非常重要的。没有钱，很多事情是做不成的。所以可能我不在乎钱，不是不在乎钱，但是比钱更重要的东西就是你的名义、尊严，你在社会上别人怎么来看，这个我想比钱更重要。

关于年轻人

柳传志：我希望年轻人知道挨饿是什么滋味

我常说一句话，爱工作的人吃红绕肉跟不爱工作的人吃红烧肉滋味不一样。我特别希望后边的年轻人知道挨饿是什么滋味。好像年轻人觉得一切都是天生的，原来工作就是。我真的就是怕这个。上次看冯小刚拍的《1942》那个电影以后，我坐在电影院里半天起不来，但是我儿子他们都不愿意看，不是不想看，不愿意看苦，但那种苦即使我不爱看苦的事，但是我还是特别爱看那样的电影，特别想把当时那种情况，虽然1942我没有出生，但是1944年我父亲在上海和我母亲抱着我回镇江老家，在火车站要给日本兵鞠躬，那种尴尬和心理状况，我记得很详细。

最近在参考消息上，看到刘亚洲将军写的甲午的分析，讲甲午战争以后中国人怎么败下来，我觉得说的非常深刻。后来我在我们公司内网上写，如果中国人中有50%爱看刘亚洲的文章，中国人还有希望，中国人还有血性，这话可能又引起85、90后的年轻孩子不高兴，说

柳爷爷说什么，我们根本听不懂，完全可能。我就是被挨骂还是想这么说，因为中国经济，不管再怎么富裕，如果真是人心散乱，没有信仰、没有追求，中国在世界上立不住脚。

关于死亡

王石：只有直面死亡，人生才完整

作为一个企业家，我1983年深圳，在创业的开始，应该只是觉得当时不会考虑死亡，更考虑如何改变自己生活方式。经过努力，十几年之后，1999年我辞去了总经理职务，开始登山。很多人很纳闷，作为一个企业家，为什么不务正业去登山，实际上这么多年过去了，我想说的是正因为登山使我能面对死亡，这是我登山最大的收获。实际上人生就是一个过程，从生命到死亡，如果没有死亡不可能有生命，如何面对死亡，态度截然不同。正因为登山，进山之后，甚至都不知道明天一早，还能不能活在这个世界上，这样的经历，使你必须考虑原来回避的问题，如何面对死亡。

正是因为这样的经历，使我知道了死亡，珍惜了生命，虽然说生命是一个过程，是一个从出生到入死的过程，当然怎么在乎在人生的每一个时刻，今天特殊时期，把我和柳传志请到这里来讲，显然和时间有关系，30年前的今天，我和老柳成功地创立了我们的公司，成功地走到了今天。

从中国传统来讲，很多人信佛教，佛教创始人释伽牟尼说，为什么出家悟道，感觉生老病死、人生无常，所以才开悟。对于佛教，中国传统文化中的慈悲和爱是很主要的一个部分，但是看到人的无常、死亡，看到人们必须死而出家，这一点逻辑，我是有自己的感觉，既然人生是一个过程，应该接受你的年老，接受你年老的时候所处的一种状态，就是人生才是完美的，我们不能回避。所以在30周年的公司来讲，人生寿命的来讲，会更长，甚至可以上百年，不管怎么说，生命有限，一定不断地新陈代谢，好在一个企业成长不是靠某一个人，靠一代一代的人。

我记得很清楚，在十年前，在联想创始人还是年富力强的时候，就把CEO的大旗交出去了，30年我们还活跃在舞台上。舞台不同了，因为公司主要创建人在下一代人的身上，我们在社会中间为年轻人创造更好的未来，所以在时间上，我们应该正视时间，所以生命，美好的生命，不仅仅要面对出生的幼稚、成长当中的勇气，中间的成熟，同时要面对，你到年老的时候，面对的死亡，面对身体的衰退。只有这样面对，人生才是一个完整、辉煌的人生。

刘强东创业故事篇三

京东商城刘强东彪悍创业者之京东发展史

像萨拉热窝的枪声，刘强东一条“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上”的微博，挑起了这三家家电销售商之间的世界大战。8月14日上午，京东会议室内如众星拱月，二十多名高管围坐于刘强东两旁。二十分钟之后会议结束。京东分布于全国18个城市的大家电仓库开始紧锣密鼓地补货。当晚按照刘强东的要求，除了尚在美国的COO，其他高管均停止休假到岗。而刘强东开完股东电话会议，与大家电部门同事合影之后，10点多钟就回家睡觉了。

15日上午9点，京东、苏宁、国美之间的价格战打响。16日下午两点，北京北辰世纪中心京东办公室，一间会议室玻璃墙上贴着“打苏宁指挥部”。“八年来，我们天天跟人打仗，没有战争，团队都要蔫了。”刘强东对《商业周刊/中文版》说。这位爱折腾的创业者面容严肃，颇有军人气质，2003年试水电商，短短八年将京东做成中国自主B2C老大。京东商城前副总裁徐雷透露，京东2011年销售额为260亿元(不算京东平台，但市场上对这一数据有很多种不同的猜测)。现在刘强东向在大家电行业耕耘二十余年、年销售额1900亿元的苏宁发起了冲击。

刘强东办公室约200平米，铺着浅黄地毯，摆着棕红屏风。零售业供应商最看重排场，它意味着实力。长约3米的老板桌上摆着8张儿子的照片，以及“WenXinTiShi：EnglishOnly”的告示。刘正在学英语，2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。“三年前就知道一定会跟苏宁打，只是什么时候打，不知道。”刘强东说。他中气十足，略带鼻音。

……{刘强东创业故事}.

秦始皇出巡时，项羽在路边看到说：彼可取而代也。小时候，刘强东就喜欢把事情往大里想，跟这位古代老乡有些相似。从苏宁大本营南京出发，往北200多公里就是西楚霸王项羽的故里——

宿迁。1974年刘强东生于离宿迁城区东北20公里的来龙镇光明村，村庄被绿油油的稻田包围，通往村庄的水泥路两旁是笔直的白杨。刘家是一幢两层高的、带院子的砖楼，院门门楣上贴着“家兴财源旺”。据邻居周老太说，这是16年前刘强东父亲所建的。

刘家离京杭大运河不过十来公里。1983年，刘父花2000元买了一艘排水量9吨的船跑运输，把煤炭从徐州运到扬州，又把瓷器从扬州运到徐州。随着生意渐渐兴旺，船从9吨变成20吨、80吨，直到100吨。刘强东上小学时，每年寒暑假会跟着父母跑船。他想，父母从小船换成大船，永远只有一条船，为什么不买更多的船，办一个船行呢?他希望自己未来有上千条船，开进大海。他把这个想法告诉了父母，他们觉得这个孩子疯了，一笑了之。1999年，即刘强东创业的第二年，刘父卖掉了船，再也不干了。“我的梦想一直没有变，拥有自己的大公司。父母是有点钱，但靠别人给的钱创业，不是我想要的。我想在一清二白的基础上，做出一个伟大的企业。”刘强东说。

在京东商城重要的投资方、今日资本总裁徐新的眼中，造就一家10亿美元的公司需要三代人的努力，刘强东压缩到短短几年。这对他的意志力、管理能力、心胸是很大的考验，“老刘的头发都白了。”2003年“非典”，刘强东关闭了12个连锁店，短短21天亏损800多万。为寻找出路，员工建议在网上卖光盘，第一笔网上订单金额为98元。2005年中，刘强东关闭所有线下连锁店，专注于电商。同年

，国美新增280家连锁店，总店数430家。苏宁新增180家，总店数280家。

电子商务有三个问题需要解决：便宜、方便、正品。创办于2003年的淘宝网将前两个问题解决到极致，却未解决第三个问题。京东希望让用户快速获得低价的正品。“低价、快速”是刘强东十几年的打法。1998年他做光磁产品批发，明码标价，拒绝讲价。客户不满意，出门转一圈又回来，还是他的价格实在。刘强东说，“我们从创业第一天到今天，从没有暴利的概念，细水长流、薄利多销、规模为首”。{刘强东创业故事}.

选择IT产品做电商切入口的京东，拥有很大优势。投资者以股价一路飙升的亚马逊为榜样，寻找中国的亚马逊。徐新和刘强东在北京香格里拉酒店聊到凌晨两点，她觉得刘“诚信、让人放心”，“有抱负，只有第一，没有第二”。2007年，拿到今日资本1000万美元的京东开始走上扩大品类、高速发展之路。那两年，资本密集投资电商，例如凡客诚品、梦芭莎、钻石小鸟、北斗手机网和红孩子等都在这段时间融资成功。

2008年金融危机时，今日资本又投了800万美元给京东。这一轮融资，京东共获2100万美元。徐新认为刘强东的不安全感很强烈，为了融资，两天睡不着觉。

那之后，京东以每年200%以上的增速发展，赶上了中国电商的好年景。但2011年下半年，因赴美上市的电商企业表现不佳，投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑，兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭，2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时，为争夺生存空间，电商竞争必然加剧。

在IPO前，京东必须维持高成长性，这是投资者最看重的因素。2012年，京东的销售目标是450亿元(不含京东平台)，这个数字的压力比较大，它需要寻找新的增长点。IT与数码通讯是其主业，占40%的销售额，已经到了极致;图书本身市场规模较小;百货客单价低;平台业务虽在发力，但得和天猫竞争，并且只有扣点计入营收。单价高的大家电成为它必然的选择，2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%。家电渠道商巨头苏宁、国美必成它的拦路石。战争的逻辑就此成立。

2009年，京东排列竞争对手，第一是亚马逊中国，耐力好，能跑10年;第二是淘宝;第三就是苏宁、国美。

刘强东并不否认8·15价格战是一场进攻性防守。苏宁、国美通过线下大家电销售的利润补贴他们线上IT、数码通讯产品的亏损，以低于京东的价格销售，这至少已经持续半年以上，京东在IT发烧友中的口碑已经受损。

从1999年到2001年，刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元。他从中吸取的经验是：第一要专注;第二要形成规模，有一定行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场2%，那你永远没有话语权。

原先京东采销部员工需要上门拜访供应商，或把供应商请到公司参观，打开PPT讲京东是做什么的，未来会做到多大，讲得口干舌燥。2011年，员工只需坐在办公室里打电话或者网络沟通，直接谈价格和数量即可。刘强东表示他还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。不愿意合作，不着急，量翻两倍再谈。如果还是不行，没关系，再翻两倍。“当我的量占到10%的时候，你不想谈也得谈”。

现“杀价帮”创始人、前清华同方消费产品事业部总经理彭林说，2006年京东找同方合作，大概一个月仅出一两百台的量，他想：这还用得着合作吗?到2010年他离职创业时，同方已经组建8个人的团队专门支持京东。

京东与供应商的关系，跟国美、苏宁与供应商的关系差不多。彭林说：“京东一开始说得很好，‘帮你卖东西，你不用受国美苏宁两个老大欺负了。慢慢地，东西都卖出去了，我能亏你钱吗?我们每月销量翻番，关系这么好，就支持一下兄弟呗。’”于是账期从15天变成30天、45天。再后来，这个月京东预计卖1000台，供应商得备1200台的货。如果能卖1200台，供应商必须马上供得上。如只卖1000台，200台库存损失由供应商承担。不过三四年时间，地位便发生逆转。

如果厂商给当当的货卖2800元，给京东的货卖2850元，京东就把厂商销售员叫过去批一顿。为了应付强势的渠道商们，厂商采取细分型号的策略。比如手机，给京东带读卡器的、给当当带蓝牙的、给苏宁易购不带读卡器的……产品标准化，小细节差异化，不影响厂商成本。用户、渠道商都没法比较价格。在价格战中，遇到热销产品就做不同型号细分，挂低价，一天只卖两台，谁能知道呢?对于8·15价格战期间的比价，彭林说：“你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告。”刘强东则在微博中说：“一天的战争是不可能分出胜负的，三年之后胜负自分。”

……

从另一个老乡刘邦身上，刘强东看上去也继承了些杀伐决断和慷慨豪迈的气质。传说中的刘邦故里徐州紧邻宿迁。2010年，京东商城销售额达到102亿元，刘强东回到了老家。一是租了上千亩地种有机大米，一是建京东商城宿迁科技园。京东在宿迁投资45亿元修建的科技园，一期建筑面积约6万平方米，于2012年3月16日动工。9月份我去看的时候，两幢五层高的圆柱形建筑已经封顶，正在进行玻璃幕墙的安装，预计年底投入使用。{刘强东创业故事}.

2009年下半年，因订单上涨过快，京东呼叫中心接通率只有25%，行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁。目前因为场地紧张，只有400多名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。其余1500多名员工，租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。

电商竞争最重要的是信息流、物流背后的后台系统。在京东历史上，刘强东有两次最重大的决策：2007年决定从3C转为全品类，以及2008年自建物流。

从3C转为全品类战略，是他遇到阻力最大的战略决策。所有投资人都反对。不但如此，管理层投票，共11票，6人赞成，5人反对。刘强东只以微弱多数取胜。京东先IT产品，后数码通讯，再小家电、大家电、百货、图书，在品类扩张上的节奏把握比较好。

刘强东小批量上百货，高管们反对：3C还没做好呢，你看只做3C的新蛋网不是很好吗?刘强东安排自己的助理、现B2C男装品牌NOP创始人刘爽去韩国考察，刘爽回来写了一份报告：百货是比3C更大的市场。刘强东将报告发给所有高管和投资者，2009年6月京东大规模上百货。这一年百货卖了1亿元，2010年则是7亿元，2011年是30亿元，增长速度超过400%，高于京东整体增长速度。刘强东认为，在战略和用户体验上，要绝对独裁。你要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走，确保所有的人不能糊弄用户体验，这是红线不能碰。在经营层面，遇到分歧时，就由高管内部投票表决，“这肯定是少数服从多数，我的一票也只是一票而已”。2011年，刘强东想种大米放到京东卖，再扩充到黄豆、绿豆等。但大多数高管认为这种做法成功率很低，投票表决，刘强东的提议被否了。

2011年3月11日下午两点，刘强东穿着全套红色配送工作服准时走进办公室，对我说：“不好意思，我刚送货回来。”当时京东配送员用两轮摩托车，后座放一个包裹，左右两边再各挂一个。刘强东送货上楼，需背着一个，左手拎一个，右手拎一个，负重四五十斤。他每年都要做一天配送员。“我当配送员，一是为体验配送流程、装备质量的好坏，二是希望能了解配送员工作，不要忘记一线员工的辛苦。”

京东配送部北京东区经理高行献记得，2008年起刘强东就下站点和配送员一块吃饭。2008年，公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔，现在全由公司发放。

刘强东每周在京东上下订单。京东推出“211限时送达”之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果。一次，他周末在家收货，站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼，另外两个留在车上，回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前，北京市京东配送每年被盗5-8起，配锁后，这一数字降低为3起。

2009年12月31日，张立民加入京东商城任负责配送的副总裁。当时京东快递覆盖20个城市，共897名员工。现在京东在318个城市共设置近850个站点，近13000名员工。京东总公司的配送部门共75名员工，管理着这13000人，日均发货50多万单(不含大件的实物订单)，京东自有发货占京东发货量的80%。

2008年，刘强东亲自带队，负责物流和客服的副总陪同，邀请了20名核心用户参观位于丰台区的仓库。刘强东问，如何花大价钱改善京东用户体验?有用户说，没必要这么奢侈，花这么多钱在服务器上，后台架构没搭好，解决这个问题就能省钱。刘强东立即安排技术部门联系。创新工场投资经理曹飞当时目睹刘强东在仓库拍板：“今天来的用户买笔记本，8折。”用户们当场下单。一台卖4000

刘强东创业故事篇四

跟着渠道网小编来看大佬们的创业失败经历和创业失败感悟{刘强东创业故事}.

渠道建设全营销小本创业投资 2017 年 小吃加盟项目餐饮加盟抢手小本生意加盟项目小本买卖商机就在眼前，你还等什么，赶快投 资小吃品牌 创业秒杀同龄人渠道网创业项目小吃十大品牌 小吃车十大品牌 创业开店更多品牌资讯尽在小吃加盟>>创业之路上，哪个人没有栽过跟头呢?就马云、张小龙、刘强东……这些互联网大佬也都 经历过血的教训， 不过他们并没有因为一次的跌倒就一蹶不振，而是从失败中总结吸取了不少 创业的经验和教训， 并重新振作起来。 下面我们就跟着渠道网小编来看看几位大佬失败的创业 经历，希望创业的你能从中学到知识：马云：阿里巴巴集团董事局主席，市值 1825 亿美元【失败经历】马云历经三次创业，直到阿里赴美上市。1994 年，马云创立第一个机构：海博翻译社。第一个月收入 700 元，房租 2,000 元。 马云独自背起麻袋去义乌，摆小摊养活翻译社。1995 年，马云意外在西雅图接触到互联网，他认定了互联网是未来的方向。回国后马云 和妻子、朋友筹集 2 万人民币创立了海博网络，并且启动了中国黄页项目。但是和杭州电信 合作后，双方产生分歧，让马云决定放弃网站。地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦渠道网官网：

渠道建设全营销1997 年底，马云受邀担任中国外经贸部中国电子商务中心总经理，开始接触到外经贸业 务，马云做 B2B 网站的想法开始逐步成熟。1999 年，35 岁的马云决心南归杭州创业，开始 自己的又一个创业公司——阿里巴巴。【失败感悟】在马云看来，企业成功的经验各有各的不同，但失败的教训是相似的。“我最大的心得就 是思考别人怎么失败的，哪些错误是人们一定要犯的。”马云表示，做企业着实不易，“95% 的企业都倒下了”， 避免犯倒下的人犯的错误， “把错误变成营养”， 就能成为那幸存的 5%。张小龙：微信之父，估值 640 亿美金【失败经历】曾打造 Foxmail，却无法盈利。张小龙开发的 Foxmail 曾拥有 200 万用户，是国内用户量最大的共享软件。周鸿祎说， 当年的 Foxmail 没有商业模式， 所以他经常批驳张小龙， 说要加广告， 要盈利!但张小龙却说， 为什么非要这样?只要有用户，有情怀就好啦!所以，此时的 Foxmail 成为了张小龙的大包袱，因为每天会有无数的人催促他往前跑， 而庞大的知名度和用户量，却没有给他带来经济上或社会地位上的任何好处。地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦渠道网官网：

渠道建设全营销一年后，张小龙选择将 Foxmail 出售给了一家并不知名的互联网公司博大。【失败感悟】虽然现在很多互联网公司的创始人都说：我们不需要有明确的盈利模式，有了用户之后， 我们自然会找到合适的盈利点。但张小龙的经历告诉我们：创业前，一个清晰地盈利模式还是极其重要的。雷军：小米创始人，现估值 450 亿美元【失败经历】在成功前，他曾创立三色公司，因无法盈利破产。在大学时，雷军读了一本讲述盖茨、乔布斯早年创业传奇的书《硅谷之火》，对他有极大 触动——“我深深地被乔布斯的故事所吸引。在武汉电子一条街打拼一段时间后，自我感觉 良好，就开始做梦：梦想写一套软件运行在全世界的每台电脑上，梦想创办一家全世界最牛的 软件公司。”于是，他在大四和三位朋友创办了三色公司。可惜的是，这家公司半年就被迫解散了。地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦渠道网官网：

渠道建设全营销【失败感悟】对此，雷军有了三点反思：一、要有明确的盈利模式。在公司业务上，三色公司也没有固定的模式，看见什么赚钱就去做一笔，“最多的时候有 十四个人，业务范畴也挺宽的，卖过电脑，做过仿制汉卡(电脑硬件的一种)，甚至接过打字印 刷的活。”所以，他们的资金一直很紧张。实在没钱的时候，甚至靠和食堂大师傅打麻将赢饭 菜票度日。二、要有前瞻的市场意识。事实上，他们曾接近成功。当时，联想汉卡创造了盈利上亿的辉煌，于是雷军和他的伙伴 们决定山寨这款产品。 但在产品上市之后， 他们遇到了更厉害的山寨大王， 把他们的产品又“山 寨”了。而且这家公司规模大，售价低，最后压垮了三色公司。三、要有一定的团队管理能力。公司创立时，“四个人，每人 25%的股份，大家都很高兴。没过几天，问题来了，每件 事都需要反复讨论，到后来，甚至改选了两次总经理”。而这样的管理架构，是不可能形成有地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦渠道网官网：

渠道建设全营销效地决策的。刘强东：京东创始人，市值 403 亿美金【失败经历】曾在中关村开餐馆，被骗钱后关门。刘强东大学毕业后盘下了中关村附近的一个饭馆。以前，饭馆里面的店员薪水很低，住地 下室，平时只吃剩饭剩菜，老板亲自把控资金;刘强东接手后，涨了工资，改善了住宿环境， 给店员吃香的喝辣的，采购和收银也放手让他们去做。这个带着理想主义创业的年轻人，把信 任和管理混为一谈，遭遇了事业上的第一次挫折。由于管理松散，员工总是变着法子侵吞店里 的钱，所以没用一年，原本盈利的饭店，赔光了他的投入。【失败感悟】刘强东由此得到的教训是：对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。王兴：美团网创始人，估值 70 亿美金【失败经历】地址：北京市丰台区航丰路 5 号渠道网络大厦渠道网官网：

刘强东创业故事篇五

游戏创业者的人生经历

“王侯将相宁有种乎？”曾几何时，哪一个热血青年的心中没有燃起创业的热望？为理想，为自由，为财富，为实现自我的价值。然而，创业不是美好的乌托邦，而是另一个残酷的世界。创业之前，你必须知道这7个问题。这将是成功的关键所在。

怎样才能创业成功呢？虽然成功没有捷径，但成功有迹可循。小编总结了一个成功的公式来揭示这一规律：成功=清晰的目标+有效的战略+高效的执行。下面就围绕这个公式，从7个问题来谈谈创业之道。

目标篇

选择一个有前景的大市场

创业之初，我们必须有一个全新的idea，起初它可能只是一个针对小众需求的概念，但是这个市场非常有前景、可快速复制扩张。这个概念可能一开始不被人理解甚至觉得可笑，但正因为不被察觉，才有了巨大的发展空间。试想，如果你的idea明显可行，巨头一旦进入市场，就没有你的一席之地了。

回看那些成功的创业者，大多数在创业之初就有清晰的目标。马云在创立阿里巴巴时，就清晰的定位于中小企业电子商务市场，规划详细到阿里巴巴在哪一年上市。之后阿里的发展轨迹几乎是沿着当初的规划进行的。雷军在谈到创业时说，创业要有一个巨大市场，要找一群超级靠谱的人，要有一笔永远花不完的钱。

当然，不是每个人都能成为马云。作为一个刚上路的创业者，可以通过swot分析找到适合自身的市场。根据迈克尔·波特的竞争战略理论，从成本领先战略、差异化战略、集中化战略出发，选择适合自身能力发展的市场。

战略篇

寻找最好的人才

欲取天下，必须先得人才。对于创业公司来说，创始人团队的作用至关重要。创业必须依靠团队的力量，需要不同专业、不同性格的人齐心协力。凭借超强的团队凝聚力和向心力，才能更容易取得创业成功。这一点从阿里的十八罗汉、腾讯的五虎上将、小米的七位联合创始人，我们就可以看出创始团队的重要性。

关于人才，需要注意三个方面。首先，谨慎的选择合伙人。必须充分了解合伙人，最好选择能力、性格互补的搭档 。对于目标和路线的一致认同，尤为关键。第二，尽量少招人。在创业初期，业务还不稳定，招错人的成本非常高，人员离职也容易对公司文化产生不利影响。其次，招到最好的人。创业者应该把25%的精力花在招聘上。雷军在创立小米时，为找到一个硬件工程师，打了90多个电话；为争取一个硬件工程师，长谈10个小时。他说，一个靠谱的工程师顶100个。

运用新奇的营销策略

行之有效的营销策略是产品走向市场的有力推手。在互联网时代，营销手段可谓是花样百出。各种新奇的营销策略层出不穷。

马云、刘强东、周鸿祎、雷军等公司创始人纷纷站台，为自己公司代言，玩起独特的个人魅力。在引爆市场关注的同时，也吸引更多人才加入。小米创造的粉丝营销模式独步天下，以火箭般的速度成为互联网公司新贵。乐视的娱乐范营销，借明星效应将乐视生态迅速放大，市值也开始一路飙升。

营销的方式多种多样，不一而足。不过也需要注意三个问题。首先，必须选择一个主打的好卖点。第二，选择恰当的时机。第三，试销要慢，扩张要快。

推行充分授权的管理模式

在创业初期，公司各项业务尚在探索状态，难以做到规范化管理。这并非是坏事，反而可以发挥小公司的灵活性和高效率。公司人员简单，沟通成本较低，管理层级少，相应的决策速度会很快，对市场变化能做出快速的反应。

在初创公司的管理上，小米的管理模式值得借鉴。首先，推行管理扁平化。七个合伙人下面分别有个主管，管理七八个小组，然后就是普通员工。每位高层领导分工明确，都能全权处理分管业务。沟通也很有效率，很少开会，甚至做出的决策都不发邮件，直接在群里解决，连报销都在群里截个图就行了。第二，强调责任感，不设KPI游戏买断求求2596864941。相信优秀的员工都是自我驱动和自我管理的，以服务客户为第一要务。第三，透明的利益分享机制。通过全员持股、全员投资计划，和员工一起分享更多的利益。

谨慎考量的融资策略

创业之路多艰辛，充裕的资金支持是保障。首先，必须做好资金预算。在日常的资金使用上，做到严格控制，好钢用在刀刃上。强调一下，必须留出一定的备用资金。第二，在不缺钱的时候就开始融资。资本的寒冬不知道什么时候到来，未雨绸缪更安全。第三，在引入风险投

资者时，不仅要从资金量上考量，还需要从投资战略上考虑。好的投资者，除了能带来资金支持，更可以带来管理经验和市场资源。需要注意的是，在融资过程中尽量保持创始团队对公司的控制权。阿里巴巴和京东在经历数次融资后，通过个人影响力和制度设计，马云和刘强东仍然牢牢掌控着公司的发展方向，为业界提供了典范。

关注保护核心数据安全

关于安全问题，可能很多创业公司都很忽视。公司初创，为了企业生存下去，多半以业务拓展为先。然而，初创公司如同一个婴儿，一个小小的风险可能就将招来致命危险。对于创业公司来说，核心技术资料、客户信息、财务数据等等至关重要，如果被窃取或者被内部人员泄露，造成的后果会是惨重的。核心数据安全成为影响初创公司发展的一个重要因素。

创业阶段，人员流动性大，管理流程不规范，这些都极易引发机密泄露。同时，创业期资金紧张，难以投入很大资金预算用于信息安全保护。尽管如此，核心数据的保护还是非常必要的。值得庆幸的是，目前市场上已经有高性价比的数据安全软件，翼火蛇安全开发的科诺斯科就是其中的佼佼者，相信可以助创业公司一臂之力。

执行篇

打造不打折扣的执行力

再好的点子，如果不去做，最终也是空想。任何一个伟大的战略都是靠一步步行动来实现的。企业的目标顺利达成与否，执行力成为关键一环。什么是执行力？执行力就是不折不扣。执行力就是没有任何借口。

提升执行力，必须树立强烈的进取心，不达目的不罢休。其次，还需要建立严格的监督和考核机制。第三，要做好充分的沟通，保证上下齐心步调一致。

史玉柱谈到执行力时说，以前做脑白金的时候就提出了“聚焦、聚焦、再聚焦”，每一个员工把自己的事做到了极致，这家公司就很有战斗力。巨人公司的执行力，从一个简单的例子就可以看出来。《征途》游戏的地推实力非常强大，往往一夜之间就能占领一座城市。贴海报是其中重要的宣传方式。在贴海报之前，员工就清楚地知道，这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查，所以根本不会有偷工减料的想法。执行的细致程度可想而知。

谈论了创业的7个方面，是否感觉创业之难。每一个创业成功的公司，发展之路各有不同。不过以上7个方面，忽视任何一个，创业都将难以成功。最后给所有创业者一句建议：Always Keep Momentum（永远保持变化和成长）。

刘强东创业故事 京东商城创始人刘强东11年的创业体会

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