新希望集团刘畅：刘永好女儿从“颓垮少女”到“辣妈董事长”
新希望集团刘畅：刘永好女儿从“颓垮少女”到“辣妈董事长”
10月11日，她现身“新希望集团2017年校园招聘北大宣讲会”，首次公开讲述了自己从一个“特别颓、特别垮的少女”，成长为独挑大梁的新希望六和集团董事长的历程。
年少时：想当社交名媛 曾做雅芳推销
刘畅生于1980年，她的父亲刘永好则是在1982年开始走上养鹌鹑和小鸡的创业道路。她说：“我记得我小的时候，父母一边泡脚一边说着企业的事情，我爸说过一个广告词，养猪希望富，希望来帮助，通过四川台播遍了全国各地。我们是农业企业中最早在省台打广告的，最早在乡间城市墙壁画广告的，而很多广告词就是一家人坐着泡脚的时候想出来的。”
刘永好的事业越做越大，作为独生女的刘畅，人生也随之改变。“我回想我自己，从头到尾不是典型的乖乖女，从小到大跟每个普通人经历过一样的事情，甚至小时候干过很莫名其妙的事情。”
“我在14岁读初中时，其实有一个挺远大的志向，就是要做一个社交名媛。那时放暑假要去英语角练英文，我就跑到复印店，挑了有花有草的名片纸，把自己名字、年龄、BP机号码印在上面，一边跟人家交流一边发名片，希望大家记住我。后来父母看到这个名片，一脸哭笑不得，最后把名片没收了。前几天有一次我爸开他保险箱，滑出了我当时的名片，我捡起来跟我爸相视一笑，才知道爸爸蛮欣赏我的创意。”
“虽然我跟别人的家庭环境非常不一样，而事实上，我自己有过很多不一样的选择，不一样的心态。我很小的时候就想，千万不要跟父母要钱，就想要赚钱证明自己，所以我在初中的时候去做雅芳小姐，卖化妆品，晚上宿舍一熄灯，就看我打着手电筒把别人的宿舍门推开，给她们讲，这个口红怎么样，这个眉笔怎么样。”
1994年，刘畅被父亲送到美国的高中留学，那时的她有着“特别颓，特别垮的劲，染成黄头发、白头发，表达不一样的自己”。“在国外那一段去接受自己，倾听自己内心声音的时期，对我来说，是收获最大的。我不停地折腾，包括自己做了很多所谓不同领域的创业项目，那时候还没有互联网。”
失败过：收购11家企业 钱打了水漂
当下的中国商界，许多“企二代”往往不愿接班，而刘畅和娃哈哈创始人宗庆后的独女宗馥莉，却都选择了进入家族企业工作。
结束美国高中留学后，刘畅进入北京外交学院就读外事文秘专业，后又在父亲朋友开的广告公司工作，最后在父亲安排下回到成都，进入新希望集团成立不久的新希望乳业控股有限公司，以“李天媚”的名字隐瞒身份担任办公室主任。
2002年起，新希望乳业在一两年内收购了11家企业，并大手笔投放广告。然而，他们忽略了被收购企业的整合重组，结果是渠道没有铺开，钱打了水漂。
这对急于证明自己的刘畅，是个很大的挫败。2004年，为“调整心情”，她离开新希望集团，在成都春熙路开了家小饰品店，跟朋友拿着大黑塑料袋去广州、义乌进货……直到后来她去北大读MBA，这个生意很好的小店才关掉。
刘畅回忆，她大概十年前决定回新希望集团，是基于两个考虑：“这个家庭的存在跟公司的成长是息息相关的，完全不可分割。因为我们每一份感情都投入到里面，如果不参与到这个事业当中，跟家里的话题就少了。”“我小时候爸爸就开始创业，创业者的生活完全没有自己的时间。我跟父亲碰面的时间很少，妈妈也放弃事业回到家里支持他，我到美国留学再到北京读书，我们也是分开的。我妈说你为什么不换一个角度思考，把公司当做家，你跟爸爸工作的时间就是父女相处的时光。我觉得我妈是一个有智慧的人。对于家人来讲最核心的就是陪伴。因此这两点从情感角度说服了我自己。”
2008年，在北大国家发展研究院院长周其仁“毕业论文写养猪”的要求下，刘畅“豁出去”了解农村：去乐山现代示范养猪场，访问农户，看了所有类型的猪舍，了解新希望集团经营模式。
2011年全国“两会”上，刘永好首次带刘畅正式出场，并主动向媒体推介她。那之后，刘畅被公众视为新希望集团未来的接班人。
遇恩师：受辅佐三年 今独挑大梁
2013年5月，62岁的刘永好走出了让女儿接班至关重要的一步棋：他卸任新希望六和股份有限公司董事长，由时年33岁的独生女刘畅接任，华南理工大学教授、博导陈春花则被任命为联席董事长兼CEO，担起“辅佐”重任。
新希望六和是在2010年由新希望与山东六和集团重组而来。而陈春花早在2003年就接受山东六和集团创始人张唐芝邀请，由顾问出任总裁，轰动一时。陈春花当时一上任就遇上非典疫情，次年又爆发禽流感，饲料行业遭遇严重危机。不过，陈春花只用一年就化险为夷，还将销售额从28亿提至74亿，让六和一跃成为行业领先者，自己则功成身退，重返校园。
然而，由于禽流感的冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，重组后的新希望六和业绩连续下滑，2012年年报显示，公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。
危机中，陈春花受刘永好邀请出任新希望六和联席董事长，直到今年5月底卸任。她的改革成果有目共睹：以之前单纯以饲料为主，大力向养殖基地端与食品消费端“两端”发展，从2013年到2015年净利增幅累计达到27%。
刘畅在演讲中提到：“我们从种苗到饲料到屠宰加工，整个产业链太长了。前三年陈春花老师跟我们一起做，分成两端，前端是农牧端，跟农民养殖户打交道，把肉的质量做得越来越好。后面是食品端，我们创造了美食研发中心，你们吃真功夫，吃的所有中餐、西餐，其实我们都有参与。”
刘畅对陈春花用了“非常感恩”的评价：“她对企业做了很好的规划，这也使得新希望比起其他一些传统企业布局更早、思路拓展更早。”
压力大：不愿牺牲家庭 还要工作出色
作为一名真正开始独掌一家大型上市公司的董事长，刘畅6月受访时坦言，自己面临的压力来自方方面面。“我有一名成功的父亲，这对我来讲，是一种压力”。刘畅说，自己是80后，与上一代企业家相比想法可能有所不同，“他们很多都富有牺牲精神，而我自己却认为不能牺牲家庭，如何在保证不牺牲家庭的情况下还要将工作做出色，这是我感觉有压力的地方”。
刘畅重视家庭，有一对双胞胎孩子。“以前工作上的事情陈老师替我分担不少，但孩子是上天赋予母亲的责任，这是谁也替代不了的。父母现在更多是给我减压，不是直接说你该怎么做，更多是给我一些‘鸡汤’方面的减压。”
9月，刘畅交出自己独立掌舵后的首份成绩单：新希望六和2016年上半年的业绩报告显示，虽然营收同比下降5.79%，但净利润实现23%增长，尤其是除去民生银行投资收益后，农牧业务净利实现165%的增长。刘畅表示：“陈老师离开后，现在业务部门分拆为四个部门，分别为原料采购、食品端与创新、海外业务、养殖养猪业务，由4名副总裁分担，每个人的关注点将更专更精。”
面对自己希望招揽的北大学子，刘畅细细描摹了她眼中的新希望集团：“分为实体和金融投资两部分，全球员工八万，营收超千亿。实体部分(包括新希望六和)是我参与比较多的部分。我们生猪的养殖加工能力3年后能够达到800万到1000万头，一年宰杀十亿只左右禽类，饲料产量1700万吨全世界第二，同时我们做乳业。金融部分，我们过去作为民生银行最大股东，如今拥有互联网银行的执照，建立了希望银行，在投资方面是全球顶尖核心基金的LP，关注农业和食品、医疗、供应链金融、TMT等领域。”
而刘畅现在要做的，“是在消费升级与互联网+的时代，作为一个80后，一个消费者，作为一个妈妈，一个在家里负责买买买的人，要跟城市端的消费者，跟周围的亲朋好友，跟爸爸妈妈、亲戚朋友们来介绍新希望产品”。
刘永好心疼女儿：担子落到她肩上真是难为她了
5月14日，“一带一路”国际高峰论坛在北京拉开帷幕。值此之际，早在1999年就在越南开设海外第一家工厂，率先展开“一带一路”沿线国家布局的新希望集团董事长刘永好在接受中国证券报记者专访时介绍了新希望集团在布局“一带一路”过程中的经验。他表示，在走出去的过程中，国内企业一定不能损害中国制造的品牌形象，要靠诚信在“一带一路”沿线国家站稳脚跟。除了海外建厂，近年来，新希望集团与时俱进，开始更多地在“一带一路”沿线以投资合作的形式升级布局，“我们希望能把澳大利亚等国家在牛羊肉、海鲜等资源方面的优势与国内巨大的市场结合起来，在‘一带一路’布局的过程中实现双赢。”刘永好表示。
“一带一路”是新希望集团国际化转型的重要组成部分，而除了国际化，新希望集团还希望能通过干部管理者年轻化、变革创新和互联网化、产融一体化的“四化驱动”，实现新希望集团的转型。为此，早在2013年，刘永好便卸任上市公司新希望董事长一职，并由女儿刘畅接棒，开始了转型的漫漫征程。2016年，陈春花卸任上市公司联席董事长后，刘畅更是独挑大梁。谈及此，刘永好不免心疼女儿，“转型不是一蹴而就的，这个担子落到她的肩上，我觉得真是难为她了!”但同时表示，对刘畅带领下的转型“很有信心”。
回顾35年以来的创业之路，无论是1982年下海创业，还是上世纪90年代走向全国;无论是1996年发起成立新中国成立以来的第一家民营银行——民生银行，还是2016年发起成立国内第三家互联网银行——新网银行;无论是1999年开始率先布局“一带一路”沿线国家和市场，还是“自我革命”推进新希望集团转型，刘永好笑谈自己是“82的”，心态一直年轻，这让自己总是能够比时代“快半步”，并取得了“略有超前”的成就。“若干个‘快半步’结合起来，就可能快了好几步。”刘永好表示。
与时俱进布局“一带一路”
中国证券报：早在1999年，新希望便在越南胡志明市建成了第一家海外工厂，并已在印尼、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等“一带一路”沿线国家站稳脚跟。能不能以新希望在越南的发展为例，谈一下新希望在布局“一带一路”沿线国家方面的经验?
刘永好：1982年创业的时候我们是以养殖起家的，后来开始集中力量做饲料。这时候，我们发现，我们在广西、云南生产的饲料很多都通过边贸卖到越南去了。我们挺好奇，就去越南考察了一下，发现确实有很多越南的养殖户在用我们的饲料。但要通过边贸开拓市场的话成本很高，于是，1999年，我们干脆在越南建了我们海外的第一家工厂，生产的产品质量也跟在中国的一样高。
但是，产品销售的时候出问题了。很多养殖户说，你们能不能便宜一半?在越南，中国产品的价格只有美国、日本产品的三分之一，只便宜一半已经很给你们面子了。我们一听挺没道理的：我们的产品质量一点都不比他们的差，成本也不比他们低，为什么要便宜一半?于是我们没答应，可养殖户也不买。最后，有养殖户说，要不我带你们去市场上转转吧。结果一转发现，中国产品的价格，无论是袜子、皮带，还是电视、冰箱，确实只有美国、日本产品的三分之一，因为当年中国产品刚走出去的时候很多是通过边贸的方式，产品质量确实很难保证，给人家留下了便宜没好货的印象。
后来我们想了一个办法，搞了大概一百个实验基地，跟养殖户们说，咱们也别半价了，你们先赊去用，如果我们的产品不比别人差，你们就给我们钱，否则就不用给钱了。结果证明，我们的产品确实不比别人差，然后产品的销路就打开了。接下来，我们又在印尼、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等“一带一路”沿线国家陆续站稳了脚跟。我说这个例子的意思是，我们在布局“一带一路”的过程中，一定不能损害中国制造的品牌形象，要靠诚信在“一带一路”沿线国家站稳脚跟。
中国证券报：如您所言，在布局“一带一路”方面，新希望最开始是通过海外建厂的方式，最近几年则更多地采取投资合作的形式，特别是近两年在澳大利亚进行了很多布局。为什么会发生这样的转变?
刘永好：大背景是农业的供给侧改革。目前，我们在基本的粮食、肉蛋奶、水果蔬菜方面的供给是够的，但随着生活水平的提高，老百姓对牛羊肉、海鲜的需求大大增加，而这方面我们是不具备优势的，于是我们就希望能到这方面资源丰富的澳大利亚、新西兰去。2014年G20峰会在澳大利亚举行，我是随同国家领导人前往的企业家之一，随后召开的中国澳大利亚CEO峰会上，两国领导人也都出席了，我做了发言，谈到农业供给侧改革，希望能把澳大利亚的丰富资源与中国巨大的市场需求结合起来，这个观点也得到了国家领导人、企业家们的认可。
接下来，在中澳两国领导人的见证下，我联合了中国三十多家农业和食品方面的企业，澳大利亚方面也联合了几十家有志在中国投资农业与食品的企业，签署了 “中澳农业及食品安全百年合作计划”(简称ASA100)合作备忘录。在此推动下，三年下来，中澳两国企业在澳投资、合作的几十个项目，包括畜牧业、食品加工、进出口、港口建设等等，已经陆续落地生根、开花结果。
同时，我希望国家能够支持我们这样的企业走出去，特别是对于我们短缺的牛羊肉、海鲜、高端水果等产品，鼓励我们前往在这些产品具有优势的国家进行投资。另一方面，我们去优势国家投资，然后引进来的过程中，能不能在通关、税收、检验检疫等方面给一些政策支持，使我们“走得出去、拿得回来”。
中国证券报：其实不光是新希望，最近几年前往澳大利亚、新西兰进行农业跨境并购的中国企业很多，前两年还有中国企业在澳大利亚“买下一个浙江省”的新闻爆出来，这让澳大利亚的舆论很敏感，也无形中加大了审批的难度。面对这种情况，新希望是怎么做的?
刘永好：确实如此，农业投资往往涉及到土地，但在海外投资做农业并不能“一买了之”。所以，2013年我们选择收购澳大利亚第四大牛肉加工企业Kilcoy畜牧业公司(简称KPC)之后，通过这家历史悠久的屠宰加工企业，与数以千计的大型养牛农场建立了联系，而不是简单地收购很多农场。我们还跟这些农场签订了三至五年的长期协定，帮助他们扩大生产能力。这样的话效果就很好，还更容易获得审批。
而且，收购KPC后，不但保持了员工的稳定，我们还发挥中国市场的优势，把在KPC经过初加工的产品拿到中国进行深加工，通过中国的市场还可以供应日本、韩国等亚洲国家的市场。另外，我们还在美国芝加哥收购了一家肉食品加工厂，这样又通过在美国的深加工把美国的市场结合了起来，最后呈现出KPC的产品供不应求的大好局面。在此基础上，我们去年和今年经过改扩建，加工生产能力已经超过50万头，到今年年底有望达到60万头，这样的话我们在全球都是比较大型的牛肉加工企业了。
通过收购KPC，我们不但与澳大利亚的农场建立了合作关系，帮助他们扩大了生产能力，还获得了KPC员工的认同感。而且，我们还把中国、日本、韩国等亚洲市场以及美国的市场结合起来，扩大了KPC的生产加工能力。所以，在布局“一带一路”，走出去的过程中，我们一定要把资源和市场结合起来，建立一种多赢的格局，这样才能帮助我们更大程度上减小阻力，形成合力，更好地通过“一带一路”布局走出去。
“四化驱动”推进转型升级
中国证券报：“一带一路”的布局是新希望推进国际化转型的重要手段，在新希望提出的“四化驱动”中，除了国际化，还又一个很重要的方面是变革创新和互联网化，特别是在互联网金融方面，2015年希望金融上线后展现出良好的发展势头，去年年底新希望参与筹建的互联网银行新网银行也开业了，在互联网金融方面的这些布局是出于什么样的考虑?
刘永好：十年之前，新希望集团提出“四轮驱动”，希望通过在农业、化工、金融、房地产的持续发展，把产业做大做强。但最近几年我们发现，我们国家的农业、化工、地产都有过剩的趋势，必须进行变革。于是，三年之前，我们提出为适应中国经济转型升级的需要，企业要率先做创新典范，并提出“四化驱动”，即干部管理者年轻化、变革创新和互联网化、产融一体化，以及国际化。
新希望是一家大企业、一家老企业、一家以农业和食品为主的企业，因此我们希望通过互联网去推动我们的变革创新。在此背景下，我们成立了希望金融，通过农村互联网金融为产业链上下游提供金融支持。两年来，希望金融的发展还是很不错的，并帮助了很多家庭农场、养殖户，和创业创新的人才。去年，我又找到了小米的雷军和红旗连锁，一起筹建了一家新型的互联网银行——新网银行，并于去年年底开张。
金融方面的布局也是我们产融一体化转型的需要，在此方面，我们八九年前就成立了金融担保公司，已经帮助了数百万的农民，获得了数百亿的贷款，并在一定程度上推动了农业现代化的进程。我们希望继续通过产融一体化，用金融的力量来扶持农业、服务农村、帮助农民。
中国证券报：刚才谈了新希望“四化转型”中的国际化、变革创新和互联网化、产融一体化，我们再谈一下干部管理者的年轻化。去年5月，上市公司新希望联席董事长陈春花卸任后，您的女儿刘畅开始独挑董事长大梁。如何评价过去一年刘畅在上市公司的表现?
刘永好：确实难为她了!作为一个女孩，并且热爱时尚，还是在城市长大，让她整天去跟养鸡养猪打交道，很多人都不会愿意。刘畅一开始也不愿意，但通过不断地尝试、实践、探索、学习，她慢慢就明白了无论是养鸡养猪，还是搞金融、做地产，实际上都是一样的，都是办企业、为市场生产产品、为社会提供服务，只要我们把该做的做好就行了。她能有这样的转变，非常难得。
过去的一年，刘畅做了很多工作。我们是一家有35年历史的老企业和大企业，而眼下饲料和养殖行业正发生深刻的变革，比如以前我们要靠经销商销售饲料，而现在去中间化正成为一种趋势。面对这些新的变革，上市公司在刘畅的领导下也提出要进行大的变革，在养殖端和消费端发力，所以这一年多她成立了很多小分队，联络了一帮小伙伴，进行了很多新的探索和创新变革，包括设立美食研发中心，建立中央大厨房体系，发展新型养殖模式，等等。
当然，这里面的事情千头万绪，新希望又是一家数百亿规模，有着数万员工的大企业，转型不是一蹴而就的，而这个担子落到她的肩上，我觉得真是难为她了。总体来看，在刘畅的带领下，上市公司正朝着非常积极的方向转型，去年的业绩也有了一个比较好的提升。但我觉得这条路还长着呢，转型升级不是一下子就能变过来的，都有一个相当长的过程。但是，我对她很有信心!
中国证券报：2013年您卸任上市公司董事长后，上市公司开始进入漫长的转型期，经过四年的转型，您发现新希望发生了哪些转变?
刘永好：四年前，我卸任上市公司董事长后，由刘畅来担任董事长，当时我们邀请陈春花老师担任联席董事长，来协助、帮助刘畅完成这个转型期。四年多过去了，我看到我们有了非常大的变化。首先在人才结构上，一批年轻人已经逐步走到领导岗位上来了，这是转型的最重要的一个环节。
在业务转型上，我们提出向养殖端和消费端两端发力。
一方面，我们要从一个简单的饲料供应商转变成养鸡养猪产业的综合服务商，为我们的养殖户提供金融服务、技术服务、种猪服务、生产营销服务、防病治病服务和食品安全服务，通过这样的服务建立新的规模化的、现代化的养猪养鸡群体，提升竞争力;
另一方面，我们是中国肉蛋奶最大的供应商之一，那么怎么把这些肉蛋奶变成最终的食品呢?我们设立了美食研发中心，建立了中央大厨房系统，把我们的肉蛋奶变成数万家餐馆需要的半成品和成品，这样一来有规模，二来食品安全有保证，三来降低成本，还能通过整个体系来提升我们的服务能力。
通过转型，我们要从一个饲料生产为主的企业，向养鸡养猪的规模化企业转变。通过中央大厨房系统向具有美食端转化能力的企业转变，这在以前没人做过，我们也没有做过，因此是巨大的挑战。在这一过程中，怎么制定政策?怎么帮助农民?怎么教育农民?怎么提升我们的服务意识?以前我们主要是通过生产工人好好生产饲料就行了，现在我们不但要生产饲料，更要做好我们的服务。这样的转型是巨大的，需要很长的时间来完成，中间的过程也必定是痛苦的。
新希望集团董事长刘永好畅谈公司转型 摄影/中国财富网 李林
经营之道：快半步略有超前
中国证券报：不光是新希望，过去三年，在“互联网+”的时代背景下，中国的很多传统企业都进入到了转型升级的关键时期，但这一过程并不顺利，很多传统企业的转型升级甚至可以用痛苦来形容。您觉得在借助“互联网+”转型升级的过程中应该注意些什么?
刘永好：首先我们要学会年轻人的思维、市场的思维、老百姓的思维，而在满足年轻人的需要、市场的需要、老百姓的需要方面，互联网企业做得是最好的，他们的服务意识更强。怎么让我们的用户、我们的客户更好地了解我们的产品，让我们的产品更好地为他们服务，这是需要传统企业进行转型的。而且现在的市场格局也在迅速变化，以前都是去商场里卖、到商场里买，现在很多年轻人都喜欢用手机去网上买。面对这种新格局，我们必须利用互联网变革自己，否则很容易被淘汰。
其次，我们还要用大数据分析消费者喜欢什么、需要什么，如何更好地为他们服务，也就是说我们的大数据服务体系必须跟上。我们现在正在组建一个农业和食品的大数据服务体系，我们新网银行的大数据体系就非常不错。同时，我们还搭建了集团的大数据体系，包括农业大数据、生产大数据、销售大数据、市场大数据、管理大数据、金融大数据，等等。我们用这些大数据跟我们原有的生产能力匹配起来，我觉得这就是我们必须要走的方向，我觉得这样才能够转型成功。传统产业必须跟互联网结合，必须用一种创新的办法。
对于传统企业来说，如果只是消极等待，或者埋怨，一点用都没有。我们必须更多地向具有互联网思维的年轻人学习，我们提出要进行年轻化很大程度上就是因为这个原因，只有更多地跟年轻人结合，利用年轻人的激情和活力才能在转型方面做得更好。对于很多大型的传统企业而言，转型肯定是痛苦的，但是你今天不转，你明天更被动，所以说先转先主动，我觉得我们在这方面认识比较清楚，在两三年以前就开始行动了。现在看来还算是积极的，还是走在前列的。
中国证券报：如您所言，新希望通过积极转型，走在了时代前列，这在很大程度上与您年轻的心态有关，您就说自己是“82年”的。有了年轻的心态，才能不断创业创新，所以您又说自己总是比时代“快半步，略有超前”。您怎么看待自己目前的状态?
刘永好：今年一次大会上，我发完言后，华大基因总裁汪健接过我的话筒，说刘永好创业35年了，还在不断转型升级，在进行年轻化变革，你们猜他年龄多大?台下有人说40多岁，有人说50多岁。我觉得大家觉得我年轻跟我的状态有关，我吃饭好，睡眠好，经常出差上飞机就睡着了，在车上没事也睡着，包括我说自己“快半步，略有超前”，这都跟我自己良好的心态是有关系的，这是多年磨练出来的。
比如我们是1982年创业的，当时下海的人还挺少，这就比时代快了半步。但是，如果我们是1979年或者1980年创业的话，这就比时代快了一步，但当时政策是不允许的。再比如当年养殖发展到一定规模后，我们开始生产饲料，当时小平同志南巡讲话后全国经济形势一片大好，我们率先提出走出四川，到1995年我们已经整合了30多家饲料企业，从而形成了我们全国化、集团化的格局。当时还是粮食价格双轨制，国有企业有配额，我们没配额，根本没法生产，但后来双轨制取消，不存在配额了，我们的优势就体现出来了，当年没有转型市场化的一百多家企业，几乎都倒闭了，而我们整合的这30多家企业，现在全部健在还活得很好，这又是“快半步”。
再比如现在国家提出“一带一路”的倡议，而我们在“一带一路”沿线国家的布局已经快20年了，这也是“快半步”的表现，还有我们眼下正在进行的转型，也是“快半步”。通过这些年不断地“快半步”，我们取得了“略有超前”的成就，在经济不断转型、政策不断变化、新事物层出不穷的情况下，我们走在了时代的前面。总之，若干个“快半步”结合起来，就可能快了好几步。
中国证券报：除了在创业、投资、“一带一路”、转型升级等方面的“快半步”，您在金融领域的“快半步”也是很重要的一个方面。1996年，您与众多股东一起发起成立了新中国建立以来的第一家民营银行民生银行。20年后的2016年，新型的互联网银行新网银行也开业了。两次对民营银行进行“快半步”的探索，分别是出于什么样的机缘?
刘永好：我是1994年当选为全国工商联副主席的，当时民营企业面临的一个重要问题是资金需求得不到满足，而当时银行都是国有的。我们也曾尝试帮民营企业争取一些信贷支持，但特别难。于是我在全国工商联的主席会议上就提出，有没有可能我们民营企业家来投资，全国工商联来支持，组建一个民营银行呢?这得到了大家的认可，接着以全国工商联的名义给国家有关部门写信，最后得到批准，民生银行也于1996年1月12日成立。
民生银行的成功不但推动了中国金融业改革，也证明民营企业是能够办好银行的。这几年，银监会已经批准了十几家民营银行的筹建，去年年底我们的新网银行也开业了。新网银行是纯线上的银行，没有分支机构、交易柜台、现金存取，一切业务都通过线上进行，风险管控则依靠大数据和后台，并推出了好人贷等产品。
成立二十多年来，民生银行成为中国金融改革的先头兵，包括率先引进国际投资人、率先进行股份制改革、率先在A股和港股上市、率先推出员工持股计划，并成长为一家资产规模接近6万亿的大型银行。而眼下，就在很多大型银行正在进行业务转型，希望借助互联网来武装自己的时候，新网银行的成立显然又走在了时代前列。能够在有生之年参与到这两家银行的事业中去，这让我感到非常的骄傲。
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