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海底捞张勇的创业故事

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篇一 海底捞张勇的创业故事
张勇:海底捞火锅店你学不会的秘密

文 | 本刊特约作者 黄铁鹰

编辑 | 何伊凡

引文

海底捞的速度不算快,从1994年创办,到现在整整十七个年头,才60个连锁店,营业额也就十几亿。

海底捞所在的产业一点都不酷,就是火锅,它既不是资源垄断行业,也不是高科技行业,只要是中国人,自己在家都会涮。

海底捞的商业模式并不独特,就是一锅一锅卖、一店一店开。

海底捞的创始人张勇,今年刚好四十岁,是个出身底层的“川娃子”,不擅豪言壮语,不帅、肤色黑,比实际年龄看起来老得多。

既如此,我们为什么要将海底捞搬上封面?

这是一个关于“人”的故事。

有人说,如果把海底捞搬到日本或者韩国,它的优势就荡然无存。但是,日式或者韩式服务舶来已久,中国企业只习得其“变态”之形式,未习得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱,接受服务者也觉得别扭,原因在于那些标准化的流程移植到中国,其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。

技校毕业的张勇,发迹在偏僻的四川简阳,一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单:“公平”。这词一点都不陌生,向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底,员工就会视海底捞为第二个家,为之真心付出,甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。

就这样,海底捞在海外虽然一家店都没有,却成为哈佛商学院经典案例。

海底捞员工与富士康员工来自同一群体,主体是80后或90后,在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境,在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了,员工没有跳楼,还能主动、愉悦地为客人服务。

中国近代商业文明最好的传统之一,是较为注重“家庭感”,管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来,经济高速发展,机会喷涌而出,这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层,他不懂平衡计分卡,不懂KPI,甚至不采用利润考核,但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限,让其自己管理自己。

可这些看似简单、传统的东西,别人学不会,连张勇自己都难以持续复制。首先,他不是神,性格中有“暴虐”、自大一面,也会犯错误、有缺失。在小范围内,他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失,但随着海底捞名声越来越响,规模越来越大,管理半径超出了张勇肉身所能及,张勇与海底捞擅长的言传身教,边际效应一定会递减,而其毛病与缺陷,有可能被放大。其次,没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑,张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国,随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体,难以不受浮躁世界的侵扰。

北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年,与张勇访谈数十次,应《中国企业家》之邀,在本刊记者协助下,他的新书——《海底捞你学不会》即将付印,为此,本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下,海底捞没有秘密,又充满神秘——每一个看似简单的细节,都无法让同行直接复制。

把员工当人看,是海底捞最大的创新,但这似乎又不是其成功的全部。

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海式大家庭

把人当人看,是海底捞最大的创新

雇佣大脑

什么东西成了焦点,自然就引来人们评头品足,有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘?很多同行偷偷把底料拿回去化验。

还有人说,海底捞不知骗了多少贷款。要不,怎么这么大手笔扩张?海底捞每间店都在2000平方米左右,大店装修费就要上千万,小的也要几百万。

还有的说,保不齐人家有什么旁门生意,是用火锅洗钱呢。

可海底捞不仅没有银行贷款,连找上门风投的钱都没要。我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。他说:“黄老师,我们发现一个很有意思的公司,叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱,那个老板硬不要。”

我后来问张勇:“这年头很多人就想圈钱,你为什么不要?”

张勇挺坦白,“如果用了投资银行的钱,就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样,该干活就要干活,该吃饭就要吃饭,该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”

“你们从没有借过银行的钱?”

“我们也不是不想用银行贷款,可是贷款需要资产抵押。海底捞没什么值钱的资产,店面都是租来的,最贵的就是装修和锅碗瓢盆,可是这些不能作资产抵押,初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。”

我睁大眼睛问他:“你是说海底捞的初始投资就八千元?”

“对,就八千元。黄老师你不做餐馆,可能不知道:做火锅的确很辛苦,但做好了很赚钱。海底捞好的店半年就能收回投资;一般的店一年收回;不好的店,两年也差不多收回投资。一间店收回一半投资时,我们就有钱开始筹办第二个店,因为新店装修总要几个月。”

我心里默算了一下,如果都按一年收回投资,海底捞办了十六年,一生一,二生二,四生四

早知道火锅这么赚钱,我都做火锅了。

可是研究海底捞两年后,我知道了,我做不成海底捞。

哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。

尽管每桌客人都是来吃火锅,但有的是情侣,有的是家庭聚会,有的是商业宴请客人不同,需求就不同,感动客人的方法就不完全一样。

从买菜,洗菜,点菜,传菜,炒底料,到给客人涮菜,打扫清洁,收钱结账,做过火锅店每一项工作的张勇深知,客人要求五花八门,标准化服务最多能让客人挑不出毛病,但不会超出顾客的期望。

他开办火锅店初期,一天,当地相熟的干部下乡回来,到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏,便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动,从此,海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

一位住在海底捞楼上的大姐,吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里,并告诉她以后要吃海底捞随时送来。

这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

开连锁餐厅最讲究的是标准化,比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间,麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时,也压抑了人性,因为它们忽视了执行者最值钱的部位—大脑。

让员工严格遵守标准化流程,其实等于雇佣一个人的双手,没雇佣大脑。这是亏本生意,双手是最劣等的机器,最值钱的是大脑,大脑能创造,能解决流程和制度不能解决的问题。

比如吃火锅,有的人要标准的调料,有的人喜欢自己调;

有的人口味重,需要两份调料,有的人连半份都用不了;

有的人喜欢自己涮,有的人喜欢让服务员给他涮。

一个客人想吃冰激凌,服务员能不能到外边给他买?

一份点多了的蔬菜,能不能退?

既然是半成品,客人可不可以点半份,多吃几样?

一个喜欢海底捞小围裙的顾客,想要一件拿回家给小孩用,给不给?

碰到这些流程与制度没有规定的问题,大多数餐馆当然是按规矩办—不行;在海底捞,服务员就需要动脑了—为什么不行?

海底捞上海三店服务员姚晓曼说,一次,她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个?姚晓曼马上意识到,对方是怕数量少不够吃,便回问一句:姐,你们一共几位?她说十位。姚晓曼马上告诉她,一份本来是八个,她去跟厨房说一下,专做十个。

上海三店张耀兰有这样的经历,某个星期六晚上生意特别好,7点半3号包房上来一家姓徐的客人,她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。

张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜,于是立即打电话给上菜房,让他们准备一盘萝卜丝。她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时,客人很惊讶,她说,“我估计阿姨爱吃萝卜丝,特意拌了一盘送给阿姨吃,不知道你们喜不喜欢?”

“他们当然非常高兴,边吃边夸我,还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭,把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了,说这是他吃过最香的饭。接下来一个月,他们连来了三次,还把其他朋友介绍来吃饭。

一碗萝卜丝多神奇,海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。

“创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”张勇跟我说,后来公司大了,他试图把创新用制度进行考核时,真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的,考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望,这是不信任的表现。”

什么是创新?

一个个鸡毛蒜皮的创新,就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来,都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事,同行就很难和海底捞竞争。

一个管理创新论坛请张勇去讲话,张勇说:“我们的管理很简单,因为我们的员工都很简单,受教育不多,年纪轻,家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”

把人当人待,也算管理创新?

对,这就是海底捞最大的创新。

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篇二 海底捞张勇的创业故事
向海底捞学习,半年后他的火锅店关门了

  《海底捞,你学不会》不是虚言,如果学得不好,结局可能很悲惨。

  在创业开火锅店的第三个月,L君还特意随重庆的企业家游学组织到海底捞学习。在此之后,给员工高薪酬、高福利,甚至被认为最不可能被模仿的给员工授权也被L君一一实行并起到了很好的效果。然而,半年后,L君的火锅店关门了。

  向员工放权 一定学

  从L君到海底捞游学回到重庆后,就立即开始对员工授权。其中,店长拥有免单权,员工能够行使最低6.8折的打折权,除此之外,如果菜品被顾客反映不新鲜或者有异物,员工可以当场作出重新换一份的决定。

  在L君授权给员工的4个月时间里,店长仅仅在极端情况下使用过1次免单权,员工使用过20次8.8折的打折权,没有使用过一次6.8折的打折权。

  效果:授权达到了让员工把原本可能无法挽回的顾客变成老顾客的效果,不少被员工实行免单的顾客都多次在店内消费。而权力被员工滥用的局面却没有出现。

  L君说,留住顾客是所有餐饮创业者的重中之重,而海底捞“把权力下放给员工”的经验无疑是最好的方法之一。对于害怕员工滥用权力这个问题,L君认为其实员工也是有良心的,只要老板对他们好,员工自然而然也会对老板好。

  厨房内看板文化 一定学

  L君说,对于餐饮创业者来说,这一招能够起到大作用。因为都是新员工,虽然经过了培训,但是难免在实际操作中有出错的时候,而如果在关键环节贴出明确的指示,这能够帮助员工照章办事,大大降低出错率。

  老板“神”一般的存在 一定学

  张勇之于海底捞就是“神”。高效率的执行,而正是这样“神”一般的存在成为了海底捞不断壮大的力量源泉。

  L君说,因为自己在员工的眼里还不是“神”,让自己无法对员工进行有力的约束。诸如在店内提供免费水果的政策,店长就会从成本被提高的角度予以怀疑,自己为员工培训的时候,员工也会对培训的内容是否有用持怀疑态度,从而产生懈怠。

  “虽然员工愿意为火锅店工作,通过高薪酬、高福利和权力下放让他们打心眼里希望发挥自己的积极性,但是老板没有在他们心中形成‘神’一般的形象,他们的积极性就会被随意发挥,不会按照老板所期望的规范进行,他们没有对老板产生崇拜感和畏惧感,而无感就无法约束”,L君说。

  高薪酬 高福利 学

  L君的“土火”火锅店开在重庆市铜梁区,他给员工开出的工资比当地平均水平高出300-400元。在火锅店旁不到300米的一中档小区租下了一套四室一厅的房子供员工居住,两人一间,房间内配套齐全。

  同时L君还给予员工“带朋友吃火锅全部6.8折”、“员工每年有一次带父母吃火锅免单”的机会。

  效果:员工积极性更高。L君最大的感受就是实行“双高”后,员工迎宾的时候更加主动,对待客人总是笑脸相迎,希望店里多接待些客人。同时以前散步一样的传菜速度变成了一路小跑,甚至在店内并不特别忙的时候也是这样。

  员工的离职率大为降低。除了火锅店为了节省开支裁掉了3名服务员,其他员工都没有主动离职。员工忠诚度更高。即使在火锅店倒闭的时候,不少员工也向L君承诺,以后愿意跟着干。但是L君认为,作为创业者,前期资金难免紧张,如果大部分资金花在提高员工待遇上会给创业者带来不小压力,因此在这方面一定要寻找到合适的平衡点。

  “暴君”气质 学

  在《海底捞,你学不会》的“‘菩萨’施永宏”这个章节中,有这样一句话:“海底捞的成功过程,不断强化了张勇骨子里的自大。因此,他逐渐感到同他一起创办海底捞的3个股东,越来越不符合他做企业的要求。张勇是个极不讲情面的人,他让他们一一下岗了。”

  对于L君来说,没有“暴君”气质是自己这次创业失败的重要原因之一。同L君创办“土火”火锅的还有另外两名创始人,一人是L君的亲戚,一位则是L君亲戚的朋友。其中L君以55%的股份是绝对的控股股东。

  但是在这样的局面下,在发现另外两名股东已经对火锅店的发展造成负面影响的时候,L君却没有展现出“暴君”气质,让两名合伙人提前下岗。三名股东的不和也让火锅店走向了终点。

  不做营销、不做市场 不学

  做与不做营销和市场对于L君来说有着明显差距。在火锅店开业促销期间,火锅店天天爆满,一天翻台能达3-4次。但是此后不做促销的时候,一天还翻不了1次台。L君说,在没有在顾客心目中形成品牌意识之前,最好不要做这种“自视清高”的决定,不然吃亏的迟早是创业者。

  与顾客交朋友 不学

  L君曾经试图学习海底捞的这一点,让服务员去接近顾客,与顾客拉拉家常,与顾客交朋友,最后去了解顾客。但是,试过几次,效果却适得其反,很多顾客反应冷淡,还有一些顾客则表示出厌烦的情绪。

  L君说,创业者在初期最重要的就是留住顾客,如今顾客注重隐私,对这种交朋友式的服务并不感冒,所以像这种降低顾客体验的服务最好还是不要做。

  文/许星

篇三 海底捞张勇的创业故事
海底捞成功之道

海底捞成功之道:员工永远比顾客更重要

2011/9/7/1:58来源:创业网

在麦当劳、肯德基所有的工作流程都是有据可查的,麦当劳叔叔和肯德基爷爷认为这样才能为顾客提供保质的顶级服务,可是在海底捞,服务员所提供的服务都是随机性,但是却是发自内心的,让你感受到在海底捞火锅吃饭,得到的服务不仅仅是美味的食物还有对方热沉沉的心!

在海底捞吃饭,感动是必然的、正常的,其他行业想要达到这个效果容易,但是在素有员工素质低谷之称的餐饮企业中实现这个标准,却是罕见,海底捞完全颠覆了人们对于餐饮企业服务的所有认识。

2006年当百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人餐饮高管涌入海底捞火锅店之后,在中国餐饮界就挂起了一股“海底捞旋风”,不仅仅是火锅企业,就连北大光华学院的教授都公开宣称要服务企业向海底捞学习,海底捞一时间成为优质服务的代名词。

火锅店,服务和产品相比,前者更加重要!这是海底捞老总张勇的总结。 张勇并不是什么出身餐饮世家的世袭,也不是什么知名餐饮企业的高管,他在做火锅之前是一个普普通通拖拉机厂的电焊工,1994年下岗的他,为了生计在路边支起了四张桌子,一次都是现学现卖,没有过硬的口感,只能在服务上下苦功夫,“别人要什么快一点,有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道,“你什么都不懂,如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话,你还做什么生意?!”

但是尽管如此,初来乍到的海底捞生意仍旧冷清的吓人,一天张勇还不容易用自己热情的叫卖声拉拢来一桌客人,完了之后客人异口同声的说味道不错,说下次朋友聚会还会再来。这让张勇着实兴奋很久,可是当他尝了口自己的火锅却发现,因为中药放多的已经导致味道发苦,这样的“劣质产品”竟能获得好评?张勇苦思冥想之后,是自己真诚的服务弥补了味道上的不足,打动了顾客。 看到了这一点,张勇更加服务周到了,帮客人带还在、拎包、夹菜等等,只要客人有需要,张勇都一一满足,而在此中,张勇也创造了海底捞的招牌接待动作:右手抚心,腰微弯,面带自然笑容,左手自然前伸作请状,今天在各个海底捞店中仍随处可见。凭借这个服务,海底捞在简阳站稳了脚步。 服务高于一切

1999年,海底捞开始进入西安,这是海底捞走出简阳的第一步,可是几个月后,被派去西安的张勇得力助手杨小丽提出辞职,理由是,西安的合作加盟店

主锱铢必较,海底捞所有的传统都被他所废除,结果导致海底捞连月亏损,马上就要赔个精光了。至此生死存亡之际,张勇果断让加盟商撤股,由杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。

得到尚方宝剑的杨小丽开始向西安的消费者提供大量海底捞特色服务,对待客人拿出了超乎寻常的热情和耐心,这种“非常服务”不仅让海底捞在西安重获关注,还一炮走红。

在2003年非典期间,一个火锅上门更是让海底捞声名鹊起,海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便,海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐,第二天再去取回设备。

对于管理,不仅仅是区域总监,店长,就连一线的服务员都大权在握:他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满,他们还可以直接打折,甚至免单! 我们是一家火锅店,但是我们的核心不是火锅的配方,而是我们的服务。 2004年7月,海底捞开始进入北京市场,在北京不仅有四川同乡小天鹅、德庄、秦妈还有阳坊涮肉、东来顺等等,如何在这个大牌云集的地方分的一杯羹呢?海底捞开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。从此,海底捞火锅有了一些专属名词:肉麻式服务、变态服务。顾客在海底能够真正感受到“上帝的优越”,甚至会觉得“不好意思”。更有顾客觉得这样的服务,让自己很受宠若惊,不习惯,但是不可否认,肉麻服务却是征服了北京消费者的心。去过海底捞的顾客开始不知疲倦的为它做口碑宣传,到最后不提前预约你吃个火锅的登上个把小时。等待的人数几乎与就餐的相同,这就是传说中的海底捞等位场景。 等待对于任何人都是一种煎熬,尤其是在飘香的餐厅前饥肠辘辘的等待,但是海底捞却把这种煎熬变成了一种享受,手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息,一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待,服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

对于服务的态度,海底捞从来都是不曾含糊,即使是提供的免费服务。一名食客曾讲述她的经历:在等餐美甲的时候,一个女孩对于指甲的颜色反复地折腾了6次,就连一旁的其他顾客都看不下去了,但是为其服务的阿姨依旧耐心十足、热情服务。

在用餐的时候,除了围裙、毛巾服务员还细心的为长发的女士送上皮筋、发夹;戴眼镜的顾客会得到眼镜布等等,如果你点的菜太多,服务员会善意地提醒你已经够吃;随行的人数较少,他们还会建议你点半份。

一个流传很广的关于海底捞的故事,一位顾客结完帐后,随口一句怎么没有冰激凌?几分钟后,服务员气喘吁吁的递上可爱多,并道歉说“店里没有,这是从对面超市买来的。”“只打了一个喷嚏,服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来,把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。

这就是海底捞的粉丝们所享受的“花少的钱获得星级服务”的过程。毫无疑问,这样贴身又贴心的“变态服务”,着实会让人流连忘返,重估不断的走向这家餐厅。

员工就是财富,他们比顾客更重要

海底捞有近10,000名员工,但是其流动率一直保持在10%左右,而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时,海底捞4年只开出了近40家店,这与其单店上千万的年营业额,每晚3~5台的翻台率是极不匹配的。

为了保证服务质量的连续性和一致性,海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上,张勇非常清醒:“支撑海底捞发展的根本,从来不是钱,而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数,是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

员工们的自觉与热情,来自于张勇一个最朴素的思想:员工才是企业的核心竞争力,他们的重要性远超于利润,甚至超过了顾客!

在海底捞,每天两班倒的员工,白班的一直会被安排白班,晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括:员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,全部为正式住宅小区,且都会配备空调;有专人负责保洁、以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。 在每一个海底捞的办公室里,墙上都会贴着一张“金点子排行榜”,这就是海底捞思想火花的来源。每个月,由各大部长、片区经理组成的创新委员会,会对员工们提出的创意服务做出评判,一经评上就会推广到各个分店,员工可以获得200~2000元不等的奖励。【海底捞张勇的创业故事

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性,海底捞有一个传统,是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人,虽然每月只有400~500元,但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。 客户价值

这个客户价值是客户获得总价值和总成本之差。很显然,这个差数越大,客户价值越大,海底捞的生意越火爆。在营销大师科特勒的理论里,它叫做客户让渡价值,肖恩•米汉教授认为干脆叫客户价值比较爽一点。至于客户价值的准确定义,我们不搀和,这是那些博士们干的事情,而且都是写给博士看的。

海底捞创造了哪些客户价值?这个就可以让你眼花缭乱。

你等餐的时候,提供免费水果、免费茶水、免费美甲,免费上网,免费玩牌,免费手机充电,免费电动车充电,免费擦鞋,免费上厕所。厕所里有很多免费的服务,比如刷牙,补妆。吃饭时送头发皮筋、套袖、围裙、手机套、热毛巾。价钱公道,分量足,还能点半分菜,没吃没动的还可以退。

不管你的服务多好, 如果客户觉得比较贵,客户的总成本高了,这个客户价值就少了,所以价格公道是基础和前提。当然这是对我等普罗大众而言。

还能点半分菜?去其他火锅店吃饭都是只能点一份的,我说我们吃不完,点半份。服务员说,不行,没有半份的。吃饱了,还有一份菜没动,我说退了吧。服务员说不行,拿出来了就不能退的。当时,心里只有一个字:郁闷。

海底捞就是敢于突破常规,为客户创造价值。

出去吃饭等位的现象很常见,但大都是干巴巴滴在那里等。为什么海底捞弄出这么一个情况,把等待变成一种享受?因为海底捞改变了餐饮业的一些游戏规则,也就是为客户提供更多的价值。

这就让我想起可爱的马云同志。淘宝当时在易趣面前完全是一个刚刚诞生的婴儿。易趣是一家全球最大的、正处在巅峰时刻的行业领跑者,在中国市场上已经获得了90%以上的市场份额,而淘宝仅仅用了两年时间就夺取了超过70%的份额,并迫使前者进行战略重组。这也是奇迹,商业史上的伟大奇迹。因为淘宝改变了游戏规则,为客户提供了更多的价值。易趣是向卖家收费的,可淘宝宣布免费,Free,既然免费那肯定要来的。我们最喜欢免费,所以,海底捞这么多免费项目一定不可以错过。

这些免费的贴心的服务还是容易模仿的,可有些东西真的不容易模仿。

一家人带着残疾孩子来吃饭。服务员看着家长边刷火锅边喂孩子忙不过来,就主动帮他们喂孩子。餐后,家长一定要让服务员去家里做客。

小孩子不吃火锅,要吃混沌。服务员就去外面买来混沌,送给小孩吃,小孩吃完混沌,接着吃火锅。一家人高兴得不得了。要是别的店,可能会想,你吃混沌关我什么事,有这么好的火锅不吃却要吃混沌,我看就是混蛋。

服务员发现客人是给一位孕妇过生日,马上按照家乡的传统准备一个生日礼物:苹果,莲子,花生,大枣,还有宝宝图。客户感动得一塌糊涂。

【海底捞张勇的创业故事】

这就让我们想起了乔•吉拉德的经典案例。一次一个女客户来买车,交谈中得知这个女性客户是想送给自己一个生日礼物。老乔马上叫人准备一束玫瑰,祝女客户生日快乐。客户当时感动得要死。当然车子肯定是买了。这叫感动客户,就是客户价值。

这样的故事太多,很多让你看了不禁泪牛满面。

很多人问海底捞的老板,你这么做成本增加很多,能赚到钱吗?海底捞老板说,第一波客人只够保本,我们是赚后面等待客户的钱。

看来还是一句老话:吃亏是福啊。

表面上是吃亏了,但是不要只看到眼前。马云当时如果只看到眼前利益,跟着收费,那就没有今天的淘宝。如果海底捞面对等待的客户,还是让他们干巴巴滴等,也不会有今天的海底捞。

这就是客户价值,海底捞的客户价值还有很多。客户价值是企业的核心,谁要是把这个做好了,谁就能成就百年老店。

给他们“信任”与“授权”,让他们一同收获幸福感和成就感。

海底捞的管理层基本上都是从最基层提拔上来的,他们都有切身的体会,都了解下属的心理需求,这样,他们才能发自内心地关爱下属,给予员工工作与生活上的支持和帮助,同时也得到员工的认可。

海底捞还建立了以顾客和员工为核心的绩效考核制度,海底捞考核一个店长或区域经理的总 体目标只有两个,顾客满意度和员工满意度,它对干部的考核非常严格,考核分成多个项目,出了业务方面的内容之外,还有创新,员工激情,顾客满意度,后备干部的培养,每项内容都必须达到规定的标准。

1、特色等待区让顾客甘愿等待

“这次出差上海,考察了其中的吴中店,我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏,服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来,把我们给感动坏了。”网友露露的博客里,记录下她对海底捞特色服务的感受。“给我印象最深的其实是海底捞的等待区,规模之大花样之多,差不多颠覆了一般餐厅的概念。可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲,还有免费水果、糕点吃,让客人都心甘情愿等待。”

“大堂里,女服务员会为长发的女士扎起头发,并提供小发夹夹住前面的刘海,防止头发垂到食物里;戴眼镜的朋友可以得到擦镜布;放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻;每隔15分钟,就会有服务员主动更换你面前的热毛巾;如果你带了小孩子,服务员还会帮

篇四 海底捞张勇的创业故事
采访海底捞张勇 - 新闻解读

《海底捞创始人:别学我,学乔布斯》新闻解读

来源:《华尔街日报》之“中国实时报”

By 加百力 & 梁燕

新闻原文:

海底捞创始人:别学我,学乔布斯

2013年 05月 24日【海底捞张勇的创业故事】

17:15

Laurie Burkitt/The Wall Street Journal

海底捞的创始人张勇

海底捞的创始人张勇也许不像苹果(Apple)创始人乔布斯(Steve Jobs)那样在全球一呼百应,但在中国餐饮业,他的影响与之相去不远。海底捞是一家广受欢迎的中国火锅连锁店。2011年,各大书店的书架上都摆着《海底捞你学不会》这本书。海底捞发言人说,媒体机构都希望获得采访张勇的机会。

向这位企业家提出的问题总是“接下来有什么计划”,以及他是如何产生了这样的想法,用美甲、棋牌和捞面舞等服务打造出海底捞有别于其他竞争对手的特色的。张勇建立了一个不断壮大的火锅帝国,旗下有75家分店。

张勇承认,吃了20年火锅后,他不是特别喜欢火锅。他说,他计划将海底捞上市,但还不确定在哪里上市。他还说,目前并不是上市的最佳时间,他指出有些中国企业上市后几乎马上就失败了。

张勇说,我来自农村,农村人认为,如果你用别人的钱而不给他们带来好处的话,你就是一个骗子。他说,等商业模式能够盈利并可以更轻松地复制后,他将把海底捞上市。

2012年,海底捞实现收入人民币31.27亿元,较上年同期增长54%,利润率达10%,

张勇是四川人,他希望海底捞能够走出国门,并且已经开始这样做了。去年,他在新加坡开了一家分店,今年9月,海底捞美国分店将开业。

【海底捞张勇的创业故事】

但张勇说,海底捞不会有大规模的全面海外扩张行动:他只在洛杉矶开一家分店,目前没有在新加坡开更多分店的计划。

他说,我们要的不是迅速扩张。他还说,我希望了解市场。

张勇说,在中国,他的工作最重要的内容之一是让员工运营企业。他说,很多令海底捞在中国大受欢迎的服务点子实际上都是员工们想出来的,比如为顾客提供塑料袋套手机(以防手机掉到火锅汤里),为长发女顾客提供发带(以防她们的头发掉到汤里)。他说他讨厌读管理方面的书籍。

张勇说,并非所有的点子都是我想出来的,如果你希望有创意,就必须让员工们提出并运用他们的创意。

不过,这位43岁的企业家有他灵感迸发的时候,且对科技有着真挚的热情。这是他去年推出视频聚餐的原因之一。视频聚餐能将上海和北京的用餐者通过互联网和平面屏幕进行连线。他说,如果可能的话,我要让每个分店都用上机器人。

但如果问张勇作为中国最知名的餐馆老板之一,其他人能够从他的成功故事中学些什么时,他会说,别学我,学乔布斯。

Laurie Burkitt

新闻解读:

Laurie Burkitt/The

Wall Street Journal

海底捞的创始人张勇

成功企业家都善用维导图”

海底捞的创始人张勇也许不像苹果(Apple)创始人乔布斯(Steve Jobs)那样在全球一呼百应,但在中国餐饮业,他的影响与之相去不远。海底捞是一家广受欢迎的中国火锅连锁店。2011年,各大书店的书架上都摆着《海底捞你学不会》这本书。海底捞发言人说,媒体机构都希望获得采访张勇的机会。

1、只要做到成功者的位置,媒体跟风报道是很正常的事(相互扩展知名度)。

2、国内演讲海底捞的书籍和培训视频很多,但是创始人真正意义接受采访却很少,因为老板的时间是很宝贵的!

3、真正要想学习成功企业如何做到,必须了解老板第一手资料。

向这位企业家提出的问题总是“接下来有什么计划”,以及他是如何产生了这样的想法,用美甲、棋牌和捞面舞等服务打造出海底捞有别于其他竞争对手的特色的。张勇建立了一个不断壮大的火锅帝国,旗下有75家分店。

1、媒体采访的问题都是非常死板的,对所有人都套用“未来什么计划?”。

2、“有别于其他竞争对手的特色”真的很重要!当企业家必须不断思考“有什么东西是我能做到而别人做不到的?”-从而形成自己真正的特色、核心竞争力。

张勇承认,吃了20年火锅后,他不是特别喜欢火锅。他说,他计划将海底捞上市,但还不确定在哪里上市。他还说,目前并不是上市的最佳时间,他指出有些中国企业上市后几乎马上就失败了。

1、“计划上市”证明企业家对于公司战略发展是有明晰规划的。

2、“目前不是最佳时间、有些企业上市即失败”证明企业家对于计划实施有持续的关注和了解,不断总结别人的经验教训找到更好的入市时机。

张勇说,我来自农村,农村人认为,如果你用别人的钱而不给他们带来好处的话,你就是一个骗子。他说,等商业模式能够盈利并可以更轻松地复制后,他将把海底捞上市。

1、来自农村有可能学历不高,但依然可能成为优秀企业家。企业管理技能并非必须经过大学专业培训才能得到。

2、企业家还得不断评估形势,“创造价值”和“平衡利弊”为首要考虑。

3、“等商业模式能够盈利并可以轻松复制”,成熟的企业家会先考虑“做强”然后才是“做大”。证明盲目的“做大做强”这样的理论是很危险的。

2012年,海底捞实现收入人民币31.27亿元,较上年同期增长54%,利润率达10%。

1、即使在2012年国内整体经济形势不利的情况下还能同期增长,足以证明海底捞的管理能力和创新能力。

张勇是四川人,他希望海底捞能够走出国门,并且已经开始这样做了。去年,他在新加坡开了一家分店,今年9月,海底捞美国分店将开业。

1、成功企业家必有开放的心态,不是局限于民族和国别带有个人感情色彩。

2、对外扩展也需要循序渐进,不是“全面开花”。

但张勇说,海底捞不会有大规模的全面海外扩张行动:他只在洛杉矶开一家分店,目前没有在新加坡开更多分店的计划。

他说,我们要的不是迅速扩张。他还说,我希望了解市场。【海底捞张勇的创业故事】

张勇说,在中国,他的工作最重要的内容之一是让员工运营企业。他说,很多令海底捞在中国大受欢迎的服务点子实际上都是员工们想出来的,比如为顾客提供塑料袋套手机(以防手机掉到火锅汤里),为长发女顾客提供发带(以防她们的

头发掉到汤里)。他说他讨厌读管理方面的书籍。

1、企业家最大的领导力还在于选择和用人的能力,要想“做强做大”不可能全部亲力亲为,最重要是建立体系后用合适的人维护其正常运行。

2、说到创新,这也是需要环境的。关键在于让创新思维实现出来!

3、关于读管理类书籍,纯粹的“读书无用论”和“尽信书”都是危险的。经验教训无论来自图书还是个人总结只要运用得法都是很好的管理体系。

张勇说,并非所有的点子都是我想出来的,如果你希望有创意,就必须让员工们提出并运用他们的创意。

不过,这位43岁的企业家有他灵感迸发的时候,且对科技有着真挚的热情。这是他去年推出视频聚餐的原因之一。视频聚餐能将上海和北京的用餐者通过互联网和平面屏幕进行连线。他说,如果可能的话,我要让每个分店都用上机器人。

1、成功的企业家都是跟得上时代发展的人,拥有了解并运用科技的能力。

2、“视频聚餐”又是“海底捞”不断发掘竞争优势的一大特色,成功企业家都是时刻警惕,时刻没有忘记竞争的。

3、“用机器人”还是意欲保持竞争优势的又一佐证。

4、不过使用机器人对于海底捞的管理来说,虽然有可能高价,但是高效,也非常容易“驯服”一次投入减少使用过程中的重复浪费。

5、联想阅读,海底捞使用机器人跟富士康用机器人的目的是否有相似之处?

6、越来越多的大企业使用机器人而不是人,证明越普通的劳动岗位越容易被替代,失业风险超级大。这也提高了普通人“安身立命”的技术门槛!

但如果问张勇作为中国最知名的餐馆老板之一,其他人能够从他的成功故事中学些什么时,他会说,别学我,学乔布斯。

1、“天下大事必作于细”,只要领导人考虑到计划和计划里的每一个细节,这个计划实施成功的可能性就是大概率事件了。

2、“微言大义”,从当事人口中不经意间透露的信息,可以了解到很多背后的故事。

篇五 海底捞张勇的创业故事
海底捞创始人张勇个人特质的英文总结

Zhang Yong-Cofounder of Haidilao Huo Guo

Vivi Leung

Brief introduction about Zhang Yong and Haidilao

⏹ In 1988, he became a worker of Si Chuan Tractor Factory after graduating from a

technical school in Jian Yang City.

⏹ He gain the experiences from operating a small hotpot restaurant. Later he founded

the first” Hai Di Lao Huo Guo” in 1994.

⏹ In 2001, Sichuan Province Jian Yang Haidilao Food Co. Ltd. was founded.

⏹ Nowadays, this company has 71 directly-managed restaurants with the number of

employees over 14000 in 15 cities such as Beijing, Shanghai, Guangzhou ect.

Its turnover reached to over a million in recent years.

Business Model of Haidilao: traditional but distinctive

⏹ human-based management

Payment and welfare: Employees in Haidilao is paid a higher salarie than the average in catering industry. The company provides staffs good working and accommodation environment. Meanwhile the education problems of staffs’ children and retirement problems of their parents are solved by the allowance.

The character of employee: Most of the employees came from countries with a poor family. Moreover they are related to each other and that can create a homely feel working environment. Because of the same background, Zhang Yong hopes that employees can change their destiny by means of working hard in his restaurants.

Management philosophy: Respect for employees and treat them as God. So that employees can do their best to obey the principle-Customer is God. As a result of human-based management, the turnover rate of Haidilao is much less than the average in catering industry.

⏹ Service beyond expectations

Flexible hospitality management: The main characteristic of hospitality management in this company is flexible other than standardized management. The store managers have a written permission of 30000 and as a result staffs can treat clients individually and flexibly.

Meticulous service: The staffs will do everything possible but beyond expectations to satisfy clients’ demands from waiting outside the restaurant to leaving. The clients will get a feeling that their every little demand has fully considered in the restaurant.

Personality of Zhang Yong

⏹ Dependable: The same as people grew up in countryside, Zhang Yong is dependable

and hardworking. He is extremely familiar with hotpot industry as a result of having worked in every different post in a hotpot restaurant for many years. Moreover, he expands the company nationwide steadily as to ensure the quality of each restaurant. ⏹ Considerate: Zhang Yong creates a homely feeling environment for his employee by

means of solving the problems confused them. Also, he is very clear about the like and dislike of his managers.

⏹ Ambitious: He is ambitious person like other entrepreneurs else. The vision of

Haidilao is to become the No.1 Hotpot Brand in China and have its restaurant in every corner of our country.

⏹ Strict: His employees from basic-level staffs to manager must meet the high

requirement, otherwise will be blown up for poor performances. Moreover he is a little emotional sometimes.

⏹ Traditional: Catering is one of the most long history hospitality industry and hotpot

restaurant is very traditional in China. Actually Haidilao Company hasn’t innovated greatly or created a new catering business model but do its best to obey the principle ”Customer is God ”. The behavior of his company can reflect that Zhang Yong is a little traditional and conservative.

Summary

With a great success of Haidilao which is thought to be a magical, Zhang Yong becomes a well-known entrepreneur and his management philosophy something is studied by many scholars. There’s no doubt that the personality of Cofounder will greatly affect the corporate culture. For my perspective, Zhang Yong ‘s characteristics of dependable and considerate make great contribution to the great success of Haidilao. Management philosophy of this company is very traditional but as the title of the book “Haidilao You Will Never Learn”. As far as I’m concerned, it’s because Zhang Yong has a conscience to operate a catering business and has a great implement capacity to fulfill customer demand while others pay most attentions to profit and do something immoral. The success of Haidilao is simple but difficult to copy.

Reference:

1. Haidilao You Will Never Learn, written by Huang Tieying

2. Informationx from network

篇六 海底捞张勇的创业故事
“海底捞”背后的故事

“海底捞”背后的故事

2009年06月08日 19:17

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在4月份刊登后,引起了读者的热烈反响,仅仅在我们杂志的网

站上的留言就达到了11页之多。许多网友也都在自己的博客上专门撰文讨论,有说震撼的,有说名不虚传的,也有读者提出一些疑问,主要侧重于海底捞目前引以为傲的人性化管理方式能否持续,企业能否做大。

本文作者,我们杂志的老朋友黄铁鹰教授从第一次跟我们联系海底捞的选题,到最终把文章刊登出来,前前后后大约经历了三四个月。此文改完第一稿在我们杂志内部流传时,就有两位内部读者反馈说非常感动,甚至于热泪盈眶。我们向广告和订阅大客户提前发出了文章的简介,有趣的是,尽管这篇文章讲的是劳动密集型企业的案例,却有许多来自高端品牌的大客户反馈说,非常期待这一篇。

黄铁鹰先生是北京大学光华管理学院的访问教授,他在北大光华讲授中国MBA实战案例研讨课程,已经有9年的历史,每次课堂上都是学员爆满(在开课早期需要用保安维持秩序、验票,今年我发现它已经改成了为注册学生贴条保留座位),很多来自清华、人大的学生、媒体记者都会站着、坐在地下旁听。

上周六(6月6日),黄铁鹰教授将海底捞的创办人张勇董事长请到了光华的课堂上,亲身讲述《“海底捞”的管理智慧》这篇文章中的管理要点,也邀请我作为特邀嘉宾对案例进行点评。我在点评中,主要回应了读者们的疑问(也是我们在编辑过程中对案例的思考):

第一, 海底捞现在的特点能否持续下去。很多人都担心,海底捞目前让我们深

为感动的就是以人为本,这是否只是创业阶段的激情使然?企业能靠这个做大做强吗?企业做大了之后会不会就会陷入流程、制度化的平淡?我的观点是,海底捞目前的做法完全有可能做大做强,既有理论上的支持,也有实际案例的支持。

从理论上看,海底捞的做法完全符合“服务利润链”的说法。1994年3月,哈佛商学院的5位教授首次在《哈佛商业评论》上刊登了他们的研究成果《让“服务-利润链”高效运转》。这篇文章后来成为管理史上的奠基作之一。中文版于06年6月、英文版于08年7月分别重新刊登了这篇哈佛经典。

这篇文章首次提出,服务型企业的利润和制造业的模式不同,服务行业的利润主要取决于顾客忠诚度。(顺便说一句,顾客忠诚度并不等于顾客满意度,很多满意的顾客并不忠诚。这是另一篇哈佛经典的主题了)例如,信用卡的顾客在头几年都是无利可图的,只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

《“海底捞”的管理智慧》

哈佛教授们的研究进一步指出,顾客的忠诚度取决于员工对企业的忠诚度,而员工的忠诚度,则主要取决于企业“内部服务”的质量。海底捞的种种人性化管理措施,并不是高不可攀的理想主义,实际上,它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。(当然,垄断型的服务型企业才不理会这一茬,垄断地位就是他们超额利润的来源。)

哈佛教授们的研究在另一方面又指出,顾客的忠诚度来自于两个方面,一是顾客感受到的价值提升,二是顾客在消费过程中付出成本的降低。海底捞给消费者提供的种种创新服务,例如手机袋、免费豆浆、免费水果、甚至感冒药等等,以及服务员的真诚笑容,这都是提高顾客忠诚度的正途。

因此,从理论上说,应该所有想要获得竞争优势的服务型企业都变成海底捞这样才对。而从实践上看,澳大利亚有一个叫做澳拜客(Outback)的牛排店,它的经营理念和海底捞惊人的相似,简直可以说是澳大利亚的海底捞。他们起步稍早一些,1988年创业,目前已经在全世界22个国家和地区开了上千家店。该公司的创始人克里斯·沙利文(Chris T. Sullivan)在《澳拜客牛排店的生意经》(本刊07年12月)一文中介绍了自己的经验。既然澳拜客可以这样做成功,这种管理方法无疑是可行的。

第二, 有读者提出疑问说,海底捞的管理经验只限于劳动密集型企业。因为在

这些行业,工时长、工作累、报酬低,劳资矛盾突出。突然出现海底捞这样一个“另类”的企业,其温情的做法肯定可以提升劳动者的士气。如果换作知识密集型型的高薪行业,海底捞的做法恐怕就不管用了。

关于这一点,我的看法恰好相反。我觉得,在知识密集型企业,知识型的工人其实更需要人性化的管理。因为知识型劳动者更敏感,更在乎尊严,更需要海底捞这篇文章中提到的“公平、尊重和希望”。甚至可以大胆地说一句,在中国的知识密集型企业里,知识工人在“公平、尊重和希望”这些领域,境遇并不会比一个火锅店的服务员好多少。难道不是这样麽?

即使是从资本家的角度看,知识型企业也很有必要学习海底捞。哈佛商学院的特雷莎·阿马比尔(Teresa M. Amabile)教授,花了三年的时间,从26个项目小组的238名专业人士那儿收集了近12,000篇日记,分析知识型劳动者的心情如何影响他们的表现,最终又如何影响企业的绩效。(参见《洞悉员工的工作心理》,本刊07年11月)研究结果显示,知识型劳动者(其实也就是电脑屏幕前的你和我),工作的心情和企业绩效显著相关。

我们常常能听到企业领导念叨说,创新决定企业的命运。而特雷莎的研究显示,员工在心情好的日子里提出创造性想法的可能性,要比其他时候高出50%以上。另外,情感对创造力的影响还存在“延续效应”——一个人在某一天的情绪越积极,那么他在第二天,甚至第三天的创造性思维就越活跃。所以,老板们,如果你真的在乎创新,那就学习海底捞,对你的员工好一点。

第三, 有读者提出,“以人为本”的经验总结是不是太过简单?如此说来,企

业想要成功未免太容易,这肯定不是管理的真相。但是,我觉得这其实就是管理的真相。不过,真相的残酷在于,世事总是符合正态分布,绝大多数企业家、高管领导都无法克制人性中恶的一面,比如贪婪、自私、自大、傲慢,所以,虽然人人都知道企业要以人为本,但总是只有极少数企业能做到。所以,这世上,卓越的企业总是极少数。如果大家都能做到,这个世界岂非成了天堂。

海底捞的董事长张勇先生在课堂上和同学们之间还进行了精彩的答问,充分说明他是一个聪明的企业家。

有同学问:开餐馆,应该是靠味道取胜,海底捞主打服务牌,是否离经叛道? 张勇说,他开的是四川火锅——大部分四川火锅吃到后来,食客的舌头已经麻木了,只能感受到服务的不同。当然,海底捞自己在口味、卫生上也一直在创新、提高。

有同学问:给顾客送那么多水果饮料,难道不会影响利润吗?

张勇说,聪明的企业家绝不会这么算账。利润是从满意的顾客那里来的,不是省下来的。光是顾客的口碑就值很多钱。在中央电视台做几秒的广告就得几十万,这可以为顾客买多少西瓜、饮料、换来多少顾客由衷的赞叹、传播啊!

有同学问:海底捞给员工的福利待遇会不会给企业增加很多成本?

张勇的回答是一样的,“聪明的企业家绝不会这么算账”。只有员工满意了,才可能让顾客满意。老员工对企业来说简直就是宝贝。招新员工的成本更高。而且,海底捞给员工的待遇是公平的,是员工们应该得到的。

有同学问:去海底捞等餐的时间太长,最长的一次等了三个小时,可否解决这个问题?

张勇的回答是,像你这样对时间这么敏感的顾客,不属于海底捞的目标顾客。海底捞不可能定位于针对所有消费者。

有同学问:海底捞为什么不考核各个店的财务指标?

张勇说,每个店的店长、员工都很努力,而且很多财务指标跟员工的努力关系不大。考核财务指标对员工不公平。而且,考核财务指标的结果往往是逼着人们去凑数字——人们总是想要展现自己好的一面。有些企业家整天要数字,这说明他很懒、很笨,他们不了解自己的员工、不了解自己的客户,想不出好办法来,就只能坐着要数字。

张勇谈到这一点时,说海底捞目前有一个财务分析会的制度,这个制度已经开始有一些负面效应了。比如某个店的扫帚,都快用坏了还不舍得换;某个店图便宜,买的西瓜不够甜;他正在想办法解决这些问题。

有同学问:海底捞的员工队伍这么稳定,新员工会不会没有发展空间?

张勇回答说,只要员工成长了,他就会立刻开新店。现在的问题恰恰是员工的成长赶不上开新店的步伐,限制了海底捞的扩展。

有同学问:现在是不是很多人想进海底捞,海底捞如何挑选员工?(这是一个中文很流利的留学生问的)

张勇说,我们毕竟是一个餐饮企业,而且工作很累,压力很大。现在还是员工挑我,不是我挑员工,只要来应聘的,基本都要。

有同学问:对顾客和员工这么好,会不会被人骗,被人占便宜?

张勇说,确实有。甚至遇到过新来的服务员,拿了客人买单的钱就开溜。但是这种事情非常非常少。世上没有那么多坏人。

有同学问:听起来你的创业历程一帆风顺,真是这样吗,有没有什么重大挫折? 张勇说,好像真的挺顺利的,没有什么太大挫折。

这个问题回答完了之后,黄铁鹰教授做了补充。他说,是不是挫折,取决于企业家的心态。同样的事情,不同人的反应是不一样的。他讲了张勇的两个小故事:

第一,是张勇17岁的时候,突发奇想要赚钱。那时公家单位有油票,可以买到便宜的汽油。私人买油的价格要高一些。于是张勇就举着“收油”的牌子站在公路上,想收一点便宜汽油。等了第一天,没人理他。等到第二天,终于有个司机停下了车,摇下玻璃——对张勇脸上吐了一口唾沫。于是张勇就这样结束了第一次的创业之旅。这算不算挫折?

第二,是海底捞首次进北京开火锅店,结果被人骗了三百万。这相当于当时海底捞全部存款的1.5倍——其中还包括了部分货款。北京的负责人非常焦急,张勇知道后,打电话给北京的负责人,很平静地说你该做什么还去做什么吧,钱都能赚回来。这算不算挫折??

+++++++++++旧文的分割线++++++++++++

在北大光华的海底捞解读会结束之后,黄铁鹰教授提起了他2003年9月为本刊撰写的《如何消除怠工》一文。文章中介绍的企业家,在深圳开制衣厂的楼百金,针对80后的新一代员工,调整了生产流程,在这一轮经济衰退中大展宏图,业绩蒸蒸日上。

+++++++++++卧底潜伏的分割线++++++++++

为了进一步解读海底捞的管理经验,黄铁鹰教授的研究团队已经向海底捞秘密派出了第二个卧底,迄今已经潜伏了十几天了。最新的研究成果,会及时和本刊的读者分享。

+++++++++爱心的分割线++++++++++++

这次去光华,我遇到了当年住在我隔壁宿舍的学友,北大的优秀学生刘正琛同学。

刘正琛,北京大学阳光志愿者协会理事长,中国第一民间骨髓库——阳光骨髓库创办人。刘同学1995年考进北大数学系,本科毕业后进入北大光华管理学院硕博连读。2001年12月4日,刘同学正在准备博士研究生资格考试时,却因罹患白血病,人生发生了翻天覆地的变化。2002年1月,他创办了北京大学阳光志愿者协会,建起中国第一个民间骨髓库,倡导完成了“阳光100”、“阳光1000”骨髓捐赠活动,启动了“阳光10000”,发动全社会为白血病患者提供骨髓配型,并为9名患者找到了合适的骨髓配型。2007年,刘同学获得“全国十大社会公益之星”称号。刘同学自己的身体状况也出现了奇迹。刘同学目前全职服务于抗击严重血液疾病的公益事业,这里是他的网站,希望有缘看到的网友,能关注支持他的公益事业。

篇七 海底捞张勇的创业故事
海底捞的故事

海底捞的秘密

北京大学光华管理学院 黄铁鹰教授

龚增良按:为什么向房地产精英们推荐一个火锅店的故事?

1、李明总裁强调,希望远洋的管理人员都要做“经营者”,而不仅仅是“管理者”。有人或许会简单地理解这句话:要大家从打工者,变成老板。但是我认为这并不是一个立场的问题。从无到有做起来一个企业,其间有太多的问题,太多的困难。有的是来自外部的竞争,环境的变化,但也有的是来自自己内心的桎梏,来自自己见识的浅薄。或许从别人的创业故事中,我们能够对“经营者”的要求有所体会。

2、在我看来,一家有“魅力”的企业,往往在创业之初,创始人就鲜明地、高调地打出了企业文化的旗帜,塑造企业的灵魂。靠着文化的魅力,不断聚拢人才,扩大规模。经历了一段时间之后,人越来越多,规模越来越大。创始人的文化、价值观的魅力,通过师傅带徒弟的模式,已经无法影响到公司的千千万万的员工。文化或许就开始渐渐走样。这个时候,创始人就会渐渐有失控感,会恐慌。唯一的出路就是,建立制度、流程。黄铁鹰老师,在文中没有明说。他还为中国家族式的管理留下了一种可能性。其实,我认为没有必要把海底捞当前基于文化、价值观的管理模式与它即将需要制度化、流程化的基于制度理性的管理模式对立起来。为什么海底捞的文化就不能沉淀成为制度或者操作流程呢?或者融入到标准化的制度、流程里面去呢?一两年或许很难,十年、二十年、五十年,难道也不行吗?一点点来嘛!我的一位老师对这样的过程有过精辟的论述。他说,打造一家具有传世意义的企业,只有两个核心。第一,要树立企业的灵魂,即文化或者价值观;第二,要有一套融合了企业灵魂的,经历了市场检验的制度。

3、顺便说一下我所理解的企业文化。第一、好的企业文化,一定是击中了人们心中最柔软的地方。唯有如此,它才能激发员工的归属和工作动力。海底捞的文化,就是击中了它的员工——那些渴望改变自己命运的乡下的、朴实的年轻人——心中最柔软的地方,给他们尊严,给他们回报,给他们成功的机会。第二、好的企业文化,一定要符合企业所在行业的本质,它所激发的员工的热情能够配合上行业发展的脉搏。餐饮行业作为一种服务业,核心就是客户满意。客户满意的核心又是员工满意。海底捞的文化能够有效地解决员工满意的问题,自然能够帮助企业获取业绩。所以,一种好的企业文化的提出,一定代表着对所处行业本质的深刻洞察。第三、文化的归宿是制度,无论是成文的制度或者不成文的制度。创业初期,创始人大多是通过师傅带徒弟的方式来传递自己的理念、价值,然后徒弟又带徒弟„„。正如黄铁鹰老师所说,这种传承方式中,文化的影响力是会逐渐衰减的。塑造一种文化很难,破坏它却很容易。海底捞的张勇的恐慌不无道理。所以,我认为文化的归属是逐渐沉淀为制度,企业越成熟,制度越精巧,文化渗透得越深,企业就越可能基业长青。宝洁就是这样的一个例子。

【封面】海底捞的秘密

【海底捞张勇的创业故事】

2011-02-11 17:33作者:《中国企业家》特约作者 黄铁鹰 来源:《中国企业家》杂志评论(4)T|T

海底捞没有秘密,又充满神秘。把员工当人看,就是海底捞的创新,但又不是全部

海底捞的速度不算快,从1994年创办,到现在整整十七个年头,才60个连锁店,营业额也就十几亿。

海底捞所在的产业一点都不酷,就是火锅,它既不是资源垄断行业,也不是高科技行业,只要是中国人,自己在家都会涮。

海底捞的商业模式并不独特,就是一锅一锅卖、一店一店开。

海底捞的创始人张勇,今年刚好四十岁,是个出身底层的“川娃子”,不擅豪言壮语,不帅、肤色黑,比实际年龄看起来老得多。

既如此,我们为什么要将海底捞搬上封面?

这是一个关于“人”的故事。

有人说,如果把海底捞搬到日本或者韩国,它的优势就荡然无存。但是,日式或者韩式服务舶来已久,中国企业只习得其“变态”之形式,未习得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱,接受服务者也觉得别扭,原因在于那些标准化的流程移植到中国,其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。

技校毕业的张勇,发迹在偏僻的四川简阳,一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的

逻辑很简单:“公平”。这词一点都不陌生,向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。

一旦把这简单口号贯彻到底,员工就会视海底捞为第二个家,为之真心付出,甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。

就这样,海底捞在海外虽然一家店都没有,却成为哈佛商学院经典案例。

海底捞员工与富士康员工来自同一群体,主体是80后或90后,在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境,在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了,员工没有跳楼,还能主动、愉悦地为客人服务。

中国近代商业文明最好的传统之一,是较为注重“家庭感”,管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来,经济高速发展,机会喷涌而出,这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层,他不懂平衡计分卡,不懂KPI,甚至不采用利润考核,但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限,让其自己管理自己。

可这些看似简单、传统的东西,别人学不会,连张勇自己都难以持续复制。首先,他不是神,性格中有“暴虐”、自大一面,也会犯错误、有缺失。在小范围内,他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失,但随着海底捞名声越来越响,规模越来越大,管理半径超出了张勇肉身所能及,张勇与海底捞擅长的言传身教,边际效应一定会递减,而其毛病与缺陷,有可能被放大。其次,没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑,张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国,随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体,难以不受浮躁世界的侵扰。

北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年,与张勇访谈数十次,应《中国企业家》之邀,在本刊记者协助下,他的新书——《海底捞你学不会》即将付印,为此,本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下,海底捞没有秘密,又充满神秘——每一个看似简单的细节,都无法让同行直接复制。

把员工当人看,是海底捞最大的创新,但这似乎又不是其成功的全部。

【封面】上篇:海式大家庭

2011-02-12 09:11作者:《中国企业家》特约作者 黄铁鹰来源:《中国企业家》杂志评论(11)T|T

把人当人看,是海底捞最大的创新

雇佣大脑

什么东西成了焦点,自然就引来人们评头品足,有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘?很多同行偷偷把底料拿回去化验。

还有人说,海底捞不知骗了多少贷款。要不,怎么这么大手笔扩张?海底捞每间店都在2000平方米左右,大店装修费就要上千万,小的也要几百万。

还有的说,保不齐人家有什么旁门生意,是用火锅洗钱呢。

可海底捞不仅没有银行贷款,连找上门风投的钱都没要。我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。他说:“黄老师,我们发现一个很有意思的公司,叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱,那个老板硬不要。”

我后来问张勇:“这年头很多人就想圈钱,你为什么不要?”

张勇挺坦白,“如果用了投资银行的钱,就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样,该干活就要干活,该吃饭就要吃饭,该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”

“你们从没有借过银行的钱?”

“我们也不是不想用银行贷款,可是贷款需要资产抵押。海底捞没什么值钱的资产,店面都是租来的,最贵的就是装修和锅碗瓢盆,可是这些不能作资产抵押,初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。”

我睁大眼睛问他:“你是说海底捞的初始投资就八千元?”

“对,就八千元。黄老师你不做餐馆,可能不知道:做火锅的确很辛苦,但做好了很赚钱。海底捞好的店半年就能收回投资;一般的店一年收回;不好的店,两年也差不多收回投资。一间店收回一半投资时,我们就有钱开始筹办第二个店,因为新店装修总要几个月。”

我心里默算了一下,如果都按一年收回投资,海底捞办了十六年,一生一,二生二,

早知道火锅这么赚钱,我都做火锅了。

可是研究海底捞两年后,我知道了,我做不成海底捞。

哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。

客人不同,需求就不同,感动客人的方法就不完全一样。

从买菜,洗菜,点菜,传菜,炒底料,到给客人涮菜,打扫清洁,收钱结账,做过火锅店每一项工作的张勇深知,客人要求五花八门,标准化服务最多能让客人挑不出毛病,但不会超出顾客的期望。

他开办火锅店初期,一天,当地相熟的干部下乡回来,到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏,便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动,从此,海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

一位住在海底捞楼上的大姐,吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里,并告诉她以后要吃海底捞随时送来。

这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

开连锁餐厅最讲究的是标准化,比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间,麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时,也压抑了人性,因为它们忽视了执行者最值钱的部位—大脑。

让员工严格遵守标准化流程,其实等于雇佣一个人的双手,没雇佣大脑。这是亏本生意,双手是最劣等的机器,最值钱的是大脑,大脑能创造,能解决流程和制度不能解决的问题。

海底捞张勇的创业故事

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