创业公司失败 2015年知名O2O创业公司失败的几大原因
2015年知名O2O创业公司失败的几大原因
创业公司失败 第一篇
015年对于O2O创业者来说是悲壮的一年。在过去的10个月里，我们一方面目睹了大批O2O创业公司“横尸遍野”，另一方面为数不多的独角兽公司踩着失败者的尸骨成为行业巨头。在O2O创业涉及的各大领域里，创业公司用天使轮或者A轮融到的钱大幅提高了一二线城市人民的生活水平，随后又成批倒下，可谓悲壮。
O2O的概念在2012年被大规模引入中国的互联网创业圈。三年的时间里，从餐饮、出行、家政、生鲜到教育、医疗、美业、房产等各个领域，O2O的战火都染红了至少半壁江山。品途网发布的数据报告显示，到2015年年初，移动O2O行业用户规模达到6.1亿，占移动互联网整体用户规模的57.5%。
2014-2015年O2O公司死亡榜(不完全统计)
面对数量如此之多的使用群体和市场规模，大批涌现的O2O创业公司必定会像团购概念兴起时一样，在经历一番腥风血雨的厮杀之后，留下几个谁也无法吃掉谁的巨头。而这些巨头背后，必定也有几个势均力敌的资本巨鳄在支撑着。
大部分人可能会认为其他小公司的倒下必定是没有雄厚资金的支持，但实际情况却远比钱所能影响的复杂得多。不能否认资金的价值，不过在资金之外，O2O创业失败还是有诸多问题值得探讨。创界（微信：ChuangDaily）在此试图从创业公司的实际经验出发，探究O2O创业项目失败的几大原因。
①用户习惯尚未建立
O2O创业者最喜欢瞄准的是用户的“最后一公里”，但很多创业者不知道并不是所有的“一公里”内的服务都是需要从线上到线下完成的，从而创造了很多“伪需求”。消费者完成一个动作，首先考虑的是最便捷的方式，其次是时间，最后才是金钱。用户是O2O服务的主体，用户是理性的，他们会自行判断自己的真实需求是什么以及什么样的服务最适合自己。因此O2O创业最重要的一点是建立用户习惯，而且是合理的用户习惯。
生鲜O2O项目最容易走进这个陷阱。从消费者角度来看，用户对生鲜O2O在充满期待的同时又有诸多顾虑，首先他们关心价格是否与市场价相符，其次关心质量，忧虑配送，害怕安全。因此大部分用户在生鲜电商网站上消费的时间成本都很高。对于生鲜这种需要保证货物新鲜度的产品，通过电商和物流来解决，在短时间内必定难以让用户接受。
各大城市的生鲜网、买菜网大量倒闭就是很好的佐证。我们举成立于2010年的济南卖菜网为例。这家网站曾在未获得融资的情况下艰难运营了三年，并于2014年倒闭。“订单太少，利润太低”是其创始人作出的失败总结。
今年7月，曾打出“一元上门洗车”口号的“车8”通过微信服务号发出消息称从7月17日开始停止上门洗车服务。外界普遍认为“车8”的失败是因为烧钱补贴导致资金链断裂，但业内认为确认为“上门洗车”只是伪需求而已。呱呱洗车董事长郄建军在评价“车8”的失败案例时对媒体表示，一些企业倒闭最关键原因是跟不上或做法太激进，导致资金量断裂，而不是上门洗车这种服务没需求。
②供应链、物流问题难以解决
供应链问题是消费类O2O创业公司面临的一个大难题。如果创业者没有电商从业经历，那么他们很可能会在供应链上遇到难题。O2O是电商的另一种延伸，因此供应链问题直接关乎到用户体验。如果没有连理完整的供应链，用户的信任、口碑和回头率等重要数据将难以达标。而对于餐饮和生鲜的O2O创业公司来说，供应链上的库存处理也是一大难题，因为平台必须保证拥有足够库存，并保证食物新鲜。
提供有机农场生鲜蔬菜的电商O2O公司“天鲜配”的倒闭就是这样一个案例。“天鲜配”是一家从事高端生鲜农产品到户配送的电商O2O创业公司，但因为其货源不能保证，蔬菜经常从不同地方调配，无法满足用户的即时需求，再加上其本身遇到的物流配送，以及蔬菜品质难以保证等问题，有消费者甚至投诉“天鲜配”的蔬菜并非有机生鲜蔬菜，而是普通农贸市场的蔬菜，面临重重困境，导致关闭。
另外一个案例是“呆鹅早餐”，这是一家新兴的自产自销的外卖公司。一开始，呆鹅的餐食生产、线上设计、线下推广都很不错，但随着“粉丝”越来越多，呆鹅创始人蓝耀栋觉得不对劲——配送成本太高。当需要配送办公楼越来越多，区域越来越大，物流人力成本就会陡增。如果在办公楼一层自建或外包自提柜为配送减压，也需巨大资金投入，被物流吞噬掉利润的呆鹅最终选择关闭。
③巨头竞争碾死小公司
在热门的O2O创业领域，例如餐饮（外卖）和打车领域，由专业团队和资本巨鳄打造的公司往往能够成为行业巨头。而另一个有趣的现象是一旦行业巨头诞生，其他小公司就非常难以生存。这背后的逻辑很简单，那就是餐饮和打车等服务类O2O产品，必须同时连接消费者和服务提供者。创业公司需要将平台上的消费者和服务提供者按照一定的比例稳定下来，并逐步提高其数量（用户量）。在这种背景下，烧钱和补贴大战必不可少。
就在这种靠烧钱扩大用户数量的竞争中，小公司纷纷倒下。在打车O2O领域，滴滴打车和快的打车垄断了大部分市场份额后，绝大部分类似的产品销声匿迹。同样是上面的原因，巨头搞定了作为服务提供方的出租车司机，这样即时用户下载的其他小公司的打车App，也不一定叫得到车；而司机如果下载的小公司的打车App，也不一定能从中得到订单。如此循环，服务的两端只能选择最大的平台。
今年5月26日，拼车服务公司爱拼车发布公告称，将在6月5日0时关闭服务器，停止所有服务支持。外界猜测爱拼车关门是因为资金链断裂。不过，爱拼车联合创始人、副总裁杨洋表示，放弃是因为拼车业务格局已定。在杨洋看来，拼车行业已被资本掌控，滴滴快的、Uber等巨头的入局几乎对小团队判了死刑，“没有人会在两个百亿美金巨头打仗的时候再去投资一家小公司了”。
④市场推广不专业
和大部分互联网生意一样，O2O同样是一种营销行为，市场推广是O2O创业的重中之重。在O2O的两端，是线上和线下，同时也是消费者和服务者。O2O连接的是真实的个人，是有可能发生交易的个人。在低频的O2O创业领域，用户数量尤其重要。“科技最终要为人服务，要为人性而回归”，这是互联网的本质，也应是O2O模式的主线
O2O是一个体系，无论是线上还是线下，创业者要尽可能去构建用户的消费习惯，与用户建立直接的关系。如何寻找用户、与用户建立联系、管理并沉淀用户？这些是贯穿传统O2O创业全部进程的基础问题。O2O是一种思维的习惯，是线上线下的平衡。
至于有哪些不会做营销的失败O2O公司案例，我们就不在此举例了。那些因为不会做营销而失败的O2O公司，多半情况下是连大众的视野都进入不了的。
20个创业失败的原因【深度调查】
创业公司失败 第二篇
融资、收购、重大产品更新，无论是有意或无意，创业媒体圈似乎总聚焦在光鲜的贝壳。而那些生命短暂的失败创业却犹如沙粒般无声息的被大浪卷入大海。
贝壳是稀缺的，沙粒才是常态般的存在。而只因沙粒的繁多方能显出贝壳的稀缺珍贵。前车之鉴，后事之师。国外创业服务网站ChubbyBrain曾对32家公司创业失败的原因进行了详细的走访调查，最终梳理出 Top20 创业失败原因。
下图是 20 条创业失败原因总览：
20 创业时机不对
经济大环境和细分领域的市场成熟度都是创业时机的指标。典型的例子就是 2010 年的那批创业。当时 08 年的经济危机影响尚未褪去，投融资环境从 2009 年开始就出现悬崖般的下滑，最重要的是当年消费者(也就是 C 端创业公司的目标客户群体)的购买力出现下滑。
大萧条背景下，专营艺术品交易的网站 Untitled Partners 就是遭遇多重打击的其中一家创业公司，最终无力回天。Untitled Partners 当年也对这次失败做了总结：
我们的市场判断是基于《华尔街日报》以及《纽约时报》的数篇文章，同时也参考了“梅摩全球艺术品指数”。这些文章和数据的其中一个中心结论是艺术品市场存在反周期性，与标普指数的相关度低。长期来看这个结论没错。
但就当下的环境来看，两者仍存在极强的正相关。而作为创业公司，我们无力等到反周期的出现。另外，普通艺术品客户购买力的下降也是我们事先没能考虑到的变数。
19 总想着先把创业作为兼职
保留现有的工作，保证一份稳定的收入来源，用业余时间进行创业。显然，不少创业者会认为这是在创业初期最保险安全的做法。吃了大亏的初创企业 Overto 可不这样认为：
我们原以为可以利用下班后的时间来开发运营我们的因特网服务。没错，的确是这样，如果我们运气够好，服务器一次差错都不出现的话。而当我们的基础架构出现问题的时候，事情开始并不如我们预想的那样发展。
我们的团队没有一名全职员工，之后出现的机构服务器挂机都是在我们的上班时间，问题总是不能及时解决，挂掉了好几次。你可以想象这对品牌和用户体验的影响。更糟糕的是，由于之后我们在问题修复上花了过多时间，产品新功能的开发几乎处在停滞状态。
除了以上弊端，你可以想象，一个全员兼职的创业团队还存在一个根本性的问题：缺乏危机感，反正大家都有一份保底的工作。事实上，在接受调查的 32 家公司中，有好几家公司就把缺乏全职员工归结为创业失败的最重要原因。
18 公司选址
选址是个问题，这体现在多个方面。首先，公司选址最好与公司发展的理念，目标客户、潜在投资人所在地契合。
一个切身的感受是，我曾经采访过一家在福建厦门的创业公司——移动情趣电商性价比。这是一家做的不错的创业公司，据说销售额在成立一年多一些的时间已超过 1 亿人民币，但却鲜少见诸于媒体。
事实上，据创始人黄天财所述，在福建的二三线城市有不少靠谱的创业公司，但却鲜少有机会和媒体、投资人、潜在合作伙伴联系。当然，蜗居二三线城市也有好处，那就是创业成本低，运气好政府扶持还给力。利弊两端需要创业者自身做权衡。
另外，对于很多更早期的初创公司来说，远程协作是公司的主要组织形式。节省成本的好处很明显，但要切记保证团队的沟通协作效率。
事实上，根据 ChubbyBrain 的调查来看，至少有两家公司认为创业失败的主要原因是选址不当。其中一家就是为企业提供防止恶意软件入侵的 Nouncer公司。
Nouncer 将公司地址定在了纽约。它认为纽约不缺钱、创业氛围浓厚、人才济济、不乏创业导师等各种优点。但它却没能考虑到纽约的唯一缺点——无法为它们提供第一批种子企业用户。相比于纽约来说，旧金山才是遭受黑客攻击频繁的城市。
中国17家创业公司的失败史
创业公司失败 第三篇
中国17家创业公司的失败史
本文是新浪博客丁辰灵根据互联网上的公开资料整理，并加入了一些点评而成的，盘点了中国17家创业公司的努力和失败经历，其中不乏亿唐、酷6、博客中国、饭否、街旁等响当当的牌子，值得参考和借鉴。
1、亿唐网
不少人还记得2000年北京街头出现的大大小小的亿唐广告牌，“今天你是否亿唐”的那句仿效雅虎的广告词着实让亿唐风光了好一阵子。亿唐想做一个针对中国年轻人的包罗万象的互联网门户。他们自己定义了中国年轻人为“明黄一代”。
失败的教训：缺少定位，融资过多
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。
凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元左右的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是一个“生活时尚集团”，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18～35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。此后的转型也一直没有取得成功，2008年亿唐公司只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
在我看来，亿唐失败的最大问题就是没有定位。这也是大部分互联网创业者公司的问题。浮夸，不愿意沉下心帮用户解决实际的问题，而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
后续发展：2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
2、酷6网
视频网站当年的三杰之一，优酷，土豆和酷6。其中优酷的古永锵，和李善友都是搜狐系，土豆王微是文艺青年。一度风风火火。
失败的教训：路线之争的牺牲品
在被酷6手骨时间仅仅过去一年，酷6网掉队了。创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，再转型了……陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示：“酷6从此不再购买长视频版权，包括电影和电视剧等，将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。”
在李善友离职，盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”，最终不欢而散。
视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元，落得个尴尬转型。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。
后续发展：创始人李善友去了中欧成了创业导师，微博名“老李飞刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命运就和盛大的命运一样；一只在温水中的青蛙。
3、亚洲互动传媒
2004年7月，亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
失败的教训：挪用资金导致退市
2005年10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司、美林日本证券公司、日本最大的广告公司电通、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu等日本著名的金融、广告公司。 2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，根据其上市《招股说明书》，2005年该公司净利润达到4.65亿日元(约3000万元)，净资产18.97亿日元(约1.26亿元)。但仅过了一年，就令人哑然地无奈退市。
导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，退出平台。
后续发展：公司尴尬退市，红杉资本创始合伙人张帆也引咎辞职。
4、e国
2000年电子商务的明星企业，一度口号为一小时配送到家。
失败的教训：市场太超前
e国1小时在获得用户称赞的同时也获得了同样多的怀疑：“e国1小时”带来了巨大的配送成本，e国还能赚钱吗？卖得越多不是亏得越多？没有新资金的介入，e国还能够支撑多久？有的人则干脆认为e国1小时只是“成功的市场运作而已”。有人算了一笔帐，只要e国的订单每笔10元，就可以把它干掉。卖得越多，亏得越大，e国面临着巨大的赢利压力。
实际上e国的悲剧是在于在市场没有成熟前过早切入市场；在2000年，中国无论是物流、支付、配送，甚至网购人群都极不成熟。靠一家公司来撑起整个产业链，天方夜谭。
后续发展：倒闭。
5、若邻网
若邻网创建于2004年，软银投资。目标是模仿LinkedIn，做中国最大的商务社交网站。
失败的教训：不顾国情的模仿
在2004到2006年那波商务SNS的Copy 2 China高潮中，若邻还算是活下来的。不过中间经历了多次的波折，创始人邹岭二进二出。网站一度也裁员，几乎关站。
若邻和其他的商务SNS一样。用户一直上不来。一度大家相信的所谓六度交友的人际关系理论，在实践中毫无成功的希望。一个普通人可能通过六度能联系到奥巴马；但是这不代表他能认识奥巴马并寻求到实际的帮助。因此六度理论和庞氏骗局也差不多。
更大的差别在于，美国是一个专业社会，尊重个人的履历和专业能力。这是LinkedIn崛起的社会学原因。而中国是个关系社会，权力决定了经济。如果你认识省委书记，你会主动把人脉介绍给别人吗？更何况是，中国绝大部分掌握财富和权力的人，压根都不会上这类网站。
后续发展：重组以后，资方获得了控制权，现在转型做猎头。后优士网崛起。
6、分贝网
2003年6月，郑立和朋友一起创建了163888网站，寓意“一路上发发发”。随后，他们开发K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣刚等网络歌手在网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，让163888网站名声大噪，号称“华人第一音乐社区”。
失败的教训：走上歪门邪道
2004年10月，IDG向其投资200万美元(据悉，最终投资并没有完全到位)，占其20%股权。2006年，网站注册用户达到1200万。同年，163888获得了阿尔卡特VC的600万美元投资，占12%股权。
2007年6月，网站启用了新名字和新域名分贝网，但分贝网的盈利模式并未有根本转变，依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源。
2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕，2010年1月，此案开庭审理，郑立当庭认罪。郑立涉足色情业务的原因尚不知晓。
后续发展：分贝网日渐衰弱。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。最后惨淡倒闭。
7、博客中国
博客中国是当年号称中国互联网第一人的方兴东创建。是Web2.0时代的一面旗帜；曾汇聚了一批民间最顶级的思考者。一度号称要把新浪拉下马。
失败的教训：管理太差，并忽视了巨头的后发优势。
2002年，方兴东创建博客中国，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%~70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多人。
一个创业公司的失败、迷茫、重生
创业公司失败 第四篇
一个创业公司的失败、迷茫与重生
今天分享来自于推事本的创始人＆CEO张吉峰，他为你讲述的是他自己创业失败、迷茫与重生的故事。创业从来不是一条捷径，其间酸楚冷暖自知。好在一个人的成功从来不是屡战屡胜而是屡跌屡起。以下是正文。
最近碰到经纬的张颖，张颖说推事本的创业故事挺励志的，可以写一写。此前我们一直埋头做自己的事情，没想过我们的经历是一个“励志”的故事。若是我们的经历能够对别的创业者有所帮助或引以为戒，都是一件特别好的事，把我们的故事和大家分享一下。
2011年5月，我在腾讯做了6年的产品经理之后离职创业，迄今已是第4个年头，大体上经历过失败，迷茫和重生三个阶段。
失败篇
总以为“下个版本”会很棒，然而并没有
你看到这小标题已经知道了我们最初的项目的结局，然而我们的故事并不是以“失败”开头的，事实上我们的开局在经纬的帮助下进行的异乎寻常的顺利。2011年我决定从腾讯出来的时候，和经纬的Harry和华东一拍即合，我也没约见其他的VC，从初次接触到确定大概只有两周的时间，就这样开始了我的创业故事。
倒是这份痛快和信任，让后来这个项目快进行不下去的时候给我很大的压力，当然这都是我单方面的，觉得如果做不好的话，都觉得辜负了一份这样的信任。不过这都是后话，言归正传。
建团队，找办公室，注册公司，开发迭代，产品发布„„这一系列的事情都在一种既紧张又兴奋的状态下进行，虽然困难重重但都不要紧，觉得创业嘛，就是这样子的。
直到几个月后产品上线，同时在线只有可怜的几十个人的时候，人就开始冷静了，原来这事和想象中完全不一样啊，继续调整，迭代，发布„„，第2个迭代，第3个迭代，第10个迭代，第20个迭代„„，我们总以为“下个版本”会很棒，然而期待中的大爆发始终没有来临。
到底那些科技媒体上隔三差五就有报道的上线就井喷或者不断迭代、终于爆发的故事到底是不是真的，或者是另一个世界的事情?
经过2年多的不懈努力，到了2013年的时候，蜗牛电视日活跃大概20万，在这期间，视频领域也在发生很大的变化，我们对这个行业也有了更加清晰的认识：内容为王，产业链长，有政策风险，小公司玩不转。在2013年5月份的时候，决定把蜗牛电视下线！
不只“埋头苦干”，也需要“抬头看路”
我们在这两年时间当中一直只做这一款产品，尝试了在视频领域几乎所有的可能性：从边看边聊，观众实时语音文字互动，多屏互动，在线直播，机顶盒，和电视机厂商的合作，甚至图像识别和电商的结合„„
其实这之后陆续有几位想在这个领域发展的朋友来问我的意见，我的回答通常都是这样的“你这些想法，我们以前都做过。建议不要碰”。
过后市场的发展，证明这决定是正确的。但做一个要停掉的结论，真的需要2年时间吗？这个问题实在很难回答。不过我想如果我当时能够不只是“埋头苦干”，花多点时间“抬头看路”，我想能够把这个过程缩得更短些。
丢开“BAT”的思维模式
作为一个典型的BAT背景的创业者，我觉得BAT背景更像是一个大学毕业证：找工作时有用，真正工作了就没用了。BAT的背景或许会让你更容易敲开VC的门，然而这之后，你需要彻底丢开BAT的思维方式和做事方式，才能去运作一个创业公司和项目。这个枷锁可能比你想像的更牢固，所以这并不容易。
我的意思不是BAT不好，事实上我很感谢我分别服务过5年的华为公司和腾讯公司，前者教会我如何工作，后者带我认识互联网。
在充满不确定的环境当中，把能确定的定下来
当我在2013年决定把蜗牛电视停掉的时候，团队内部意见不一致，因为2年来，我们一直做一个一款产品，说停就停，大家接受不了。卖掉？还要花时间找买家。为新产品导流？可是我们连下一想要了解更多行业资讯，添加微信zhl8881个产品是什么都不知道。未来虽然充满了不确定性，然而蜗牛电视的前途不明朗却是确定的，在这个一充满不确定的环境当中，先把能够确定的做一个决定——下线。
迷茫篇
把蜗牛电视停掉之后，沮丧和迷茫的情绪弥漫着整个团队。经纬的Harry在一次电话中问我“还要不要继续？”我说“要”。事情就这样继续下去了。
和团队的全部成员在茶馆里开了几次会，讨论做点什么。那时候整个团队有11个人，对于做什么项目大家各自的想法都不一样，讨论的结果最后聚焦在两方面：一个基于图片策展的社交产品和一个匿名社交+阅后即焚的产品。创业公司失败
我内心深处对这两个产品都不是太有感觉，但团队又不能那么晾着，于是把团队分成两拨，各做一个产品。一边做，一边留意寻找新的方向。这个过程持续大约有4个月的样子，这才是整个经历中最黑暗的时候。
有时候你真的没有把握，但还是要坚持
把一个做了两年的项目停掉，若是这一丝悲壮的决绝还能给你点安慰的话，对正在做的事情没有把握，不知道要去向何方，这会让人更难受。我有那么几次从办公室下班回家，一坐进车里，眼泪就流下来，心里对上帝说“怎么会这样？这也太苦了！”（BTW，我是基督徒。）
对团队实话实说永远是个好选择
当公司的状况真的很糟糕的时候，作为创始人，你可能真的无法激励你的团队，虽然你知道这是你的责任，他们需要你的激励，但你甚至连你自己都激励不了。你只能和你的团队实话实说“我也不知道怎么办”，在这个时候，画饼和讲故事都跟耍流氓差不多。
如果你有几位能够自我激励的同伴，算你交到好运了
在那个最艰难的阶段，公司只有11个人，其中8位都是在公司初创的半年内入职的，即便在那个最黑暗的时期，他们依然维持了一个很高质量的输出。在那个期间，我给同事们加了薪，给自己降了薪，真心不是为了留住团队，而是很私心地想，反正是VC的钱（希望经纬不会介意啊！），我不知道这公司还能扛多久，但这些同事们实在是好样的，没有必要承担我这样的压力。
重生篇
迷茫的日子大概持续了四五个月，倒是都发了几个版本，其中匿名社交产品反应甚至相当不错。在这期间我一直在留意寻找新的方向。偶然的一个机会，和一个朋友聊天时候，他说他们公司有100多人每天早上通过微信开晨会，完全可以想象那是怎么样的一个灾难。企业服务就此进入了我的视野。
回想我们团队自己也曾经尝试过许多种免费和付费的协作工具，都不满意。为什么我们不自己做一个呢？可以帮人省时间而不是杀时间，我们整个团队的气质也是注重效率和逻辑，没什么“娱乐精神”，倒是挺适合干这个的！
作为创始人有时候你得“独裁”
当我们团队决定再次转型，从2C的市场转战面向企业的Saas服务的时候，团队中自然会有同事无法接受并且有各样的担心。我在一次会议上苦口婆心地Blabla说了一堆之后，最后坚定宣称“这是一个决定，我需要你们支持我！”就这样开始了我们的第二次转型，2014年春节的时候，“推事本”诞生了。
尊重行业规律
SaaS服务有其自身不同于2C市场的规律：产品和销售并重。我们最初的几个月并没有意识到这个问题，还是用原有的做2C的线上运营的模式来做SAAS服务的销售，坐等客户上门，
销售一直都没有什么起色。直到后来我们做了调整，招聘了几位销售的大牛加入，同时把运营团队的职能向“销售”调整，月销售收入以超过40%的速度递增。
结合自身特点
我们团队擅长做产品，推事本的第一个版本是个协作式的To do list的形态，演进到如今可以根据企业自身的业务逻辑和数据结构来自定义应用和功能，功能和模块也可以根据企业自身需要进行移植和裁剪，产品迭代和进化的速度很快。
“产品基因”帮助我们看待一件事情的运作都应该“简单，流畅，合理”。无论公司内部的开发，销售行为的运转、以及客服反馈的模式，都可以被抽象成“简单的输入，合理流转、最终输出”，把机器能做的全部交给机器，如此循环往复，最终把整个公司行为都变成一种“大产品”，能够不断迭代与进化。构建一个“可编程的企业”是我们团队自身的目标也是我们解决方案的目标。
我们进入企业服务领域是有很大的偶然性。这让我常想起，我所服务过的华为公司的任总曾经说过的，华为是因为无知才碰巧进入了通信设备制造领域。
现在企业服务领域现在有多火爆，大家都看在眼里。我们倒并非因为这个领域火爆才进入的，但进来之后，仔细去观察和了解这个市场，愈发觉得这个市场又大又好玩。“推事本”这一年多以来的市场表现，让我们无需讲故事也不用画饼，就足以让我们有这样的把握——推事本走在正确的路上。这里有令人尊敬的老玩家，相信还会有许多无所畏惧新玩家进来。无论如何，我们来了。
这就是我们的故事。
放弃那些无用的社交（深度好文）
请摆脱“首份工作综合症”
太神奇！一张桌子搞定厨房的一切 宜家要让灶台十年后消失
见客户不知道说什么？告诉你最实用的开场白„
职场停滞不前？这些事情你做错了！
创业公司失败案例
创业公司失败 第五篇
创业公司失败案例:这12条铁律拿走
如果你打算创业或者正在创业，那你一定对“创业维艰”这句话有非常深刻的体会，也一定会经常困惑和心惊胆战，担心有一天自己的创业公司会死掉。而现实就是：的确有一大批创业公司死在了半道上。本文通过对一些创业失败的案例的分析，总结出了12条创业公司如何好好活着的定律，虽然并不见得每条都适合，但是还是觉得很有道理。
看完了那么多初创企业的失败案例后，是时候让我们总结一下了，下面总结出来 12 条定律。希望每一位创业者都能够铭记在心。
1. 两个创业合伙人是最棒的组合
不是一个创始人、也不是三个、更不是四个甚至更多。
首先，请记住不要单干。如果你只身一人上路，有很多时候你听不到基于同等地位所发来的反馈声音，没有人会告诉你哪里会做错。如果初创公司有三个甚至更多的合伙人，这其中很有可能发生两个合伙人结盟，针对另外一个合伙人的情况出现。派系阵营是真实存在的，不是小说中才有的。
曾经有一位天使投资人这么跟我说道：他所投资的、拥有三个创始人的创业团队中，百分之九十都是两个合伙人将第三个合伙人逼走。创业团队如果真的有三个合伙人，更多的心机算计会出现，更多性格上的抵牾也会出现，但是如果你仅仅是和另外一个人合伙，你们可以共同携手并肩将一切事情打理清楚，你们更可以各自负责一个专长的领域，做决策的时候也会更加快速果断。
2. 公司因两种原因而死：要么主动放弃，要么资金枯竭
其实，如果站在失败的结局回望过去，当你开始不断的催促合伙人行动的时候，事情已经不妙了。很多时候员工自己也会审时度势，每个月自己评估着公司的发展状况，到底创始人自己是否信心满满，踌躇满志？到底公司是不是快到了弹尽粮绝，山穷水尽的地步？如果这两个都得出了负面的答案，员工也会选择自动离开公司的，你不可能指望员工能够无条件的跟随你打拼。所以请将更多的注意力关注在以上这两点内容。
3. 不要过于盲目快速的去打造团队
很多团队开始的时候，往往在开设一家公司是按照这样的流程进行的：首先定义产品，其次跟目标客户沟通，然后试着找人来填补空缺。这大错特错，如果仅仅是因为职位上的空缺而草草找到一个人填补的话，那么你无疑是在给公司后续的发展埋下隐患。 你首先应该制定的必须是用人标准，找到合适正确的人才。在打造人才队伍方面你一定要慎之又慎，只有在你绝对需要某种类型人才的前提下，你才开始启动招聘计划。人力成本对于创业公司是很高的，很多情况下，他们并不能如你所期望的那样执行某种任务，达到某种成果的，但是你还得花费精力以及财力去管理他们。
4. 相信顾客所做的选择，而非他们的言语
当我们刚开始推出产品概念的时候，市场上给予的一片赞誉！无论是博客写手，还是科技界的 CEO 大佬，又或者是专职评论家，人们都以溢美之词来评论我们的产品和公司。我们当然很兴奋，似乎每个人都在意向书上签上了自己的名字，都在说着“我想要它，快点给我吧！”
但是当我们真正将产品推出来的时候，希望那些曾经签署意向书的人真正的去使用一下产品，并且进一步给予个人信息的时候，他们都退却了。获取客户成本急速攀升。这里面教会我们的道理是：“人们认为这是一个好想法”，以及“我是否会去使用它”是两码事儿！
5. 跟你的投资人打造深厚的关系
“正是基于我们之前跟投资人有过非常密切的交往，有着非常深厚良好的关系，并且在此之上构筑起来足够强大的信心，投资人才相信我们选择关闭公司是正确的决定。”
在做重大决策的时候，包括但不限于让公司关闭，你是否与投资人之间形成了足够稳固强大的关系是一切能够顺利进行下去的前提。他们能够动用自己的社会资源或者说人脉来帮你分析当下的局面，甚至会用自己口袋中的钱来表达信任！也许，在创业路上你最不想看到的一个画面就是当你选择关闭公司的时候，你的投资人对你大吼大叫，暴跳如雷。
6. 缩小产品范围
“我们之所以失败，是因为但凡我们觉得顾客想要的功能，我们全一股脑的添加到产品上面，而恰恰应该做的事，我们唯一擅长并且能够做好的事，被我们忽略掉了。”
很多时候，当顾客不断的跟你发表他的看法，他的诉求时，其实也是会非常让人困扰的。你通过产品的迭代更新，不停的满足顾客的需要，但是忽然在某一天发现其实人们并不怎么感兴趣。除非有这样一种情况，你能够做好功能中的一到两项，然后其他功能都是从这些重点衍生开来的，这样或许能行得通。
所以，让我们总结一下就是：尽可能的专注于更细小具体的领域来发力，确认自己擅长的领域是什么，然后将其做到最好。
7. 在争取投资的产品推介中，那为数不多的两到三句话必须高度凝练，足够准确 如果你花了 15 分钟时间滔滔不绝的讲述你的产品和公司，也许投资人早已经在心底给你投了否定票。甚至于，你在招聘的时候，如果在 2 到 3 句话的范围内没有把你的思路阐述清楚的话，你也不可能找到合适的人才。
8. 朋友并不一定就能给予“诚实”的反馈
一个创业者这么说道：“当我们刚开始创业谈想法的时候，周边的朋友都说‘这太棒了’，‘一定会成功的’，‘到时候一定要试试’，可是他们并不是非常诚实的来回答我
们的问题，更有可能是因为本身他们是我们的朋友，正是因为这种身份让他们觉得无法说出否定的话来，从他们那里只能获得鼓励和赞美。”
9. “从某种技术起手开始创业”是糟糕的，你应该是以“解决问题”作为起点 如果你并不是因为能够提供某种问题的解决方案而满怀斗志，也许整个创业路上对你来说会更加的辛苦一些。我们不应该以技术研发为前提，然后创业，而是因为我们头脑中所冒出来的创新想法，以及问题的解决方案，然后回过头来再研究开发出来解决问题的技术。
10. 全职人才的重要性永远大于外包顾问
永远不要将你最重要的拳头产品的核心功能开发给外包出去。你的核心产品和服务不应该交给别人来完成，即便是让别人来做会做的更好。如果外包了，那你只不过成为了一个倒手的中间商而已，并不能实现足够可观的盈利空间。这道理实在太简单不过了，如果你不是核心产品的开发者，谁还会需要你呢？
11. 如果对面这个人你连想跟他出去玩儿的兴趣都没有，最好不要跟他合伙创业 “曾经有这样一个人，在工作以外的生活中，我无法与他干任何一件事。但是我还是和他创办了公司。尽管他是我所遇见的最聪明的人，但是我总觉得哪里怪怪的。坦白来说，我和他压根不是一个世界中的人，沟通完全不在一个频道上。最终我们迎来的是不欢而散的结局。”
人们在不同的环境中会有着不同的性格表现，所以在评估创始人是否合拍的时候，将目光瞄向工作之外的领域，看他们是否在某些理念想法，价值观判断上面和你相似。另外，最好花一个星期跟你的创业团队相处，更多的是在工作以外的部分去感受团队的气氛是怎样的。如果合不来，也许你真的不应该讲创业的希望寄托于那个不合拍的人或者不合拍的团队身上。
12. 试着了解你是否拥有足够坚定的信念
你首先要从内心深处真正做到相信自己的产品能够解决问题才可以，也只有那种不管发生什么事情，我一定要把它实现的执念才能够由内而外的感染以及说服身边的每一个人。在很多案例中，无数的创业者都是因为少了这最重要的东西而半途而废。
2015年十大创业者失败解析
创业公司失败 第六篇
2015年十大创业者失败解析
O2O风口、资本寒冬、互联网+、创客这些热词充斥着2015年的互联网圈，每个热词的出现都引导一批斗志昂扬的人们出来创业。创业公司失败
在2015年创业大潮中，有的项目被扼杀在萌芽阶段，有的拿到了天使轮、A轮融资也难逃一劫，就算那些拿到B轮融资的创业者也并不代表着度过了危险期。
那些拿到融资的创业公司成为媒体争相报道的话题，旁观者总是习惯于追捧风口浪尖的人们，而透过现象看本质之后，你会发现，除了那些占领制高点的公司，还有另一批倒下的公司，由曾经的风光无限沦为了明日黄花。
据IT桔子数据显示，截至2015年12月31日，IT桔子公司库里共有989家公司处于"关闭"状态，占到了总体的4.5%，比2014年新增83家公司。
创业的进入的时机、领导者战略的制定、融资的速度、关于盈利模式的清晰考虑都成为公司能否继续前行的制约因素。
猎云网（微信：ilieyun）今日罗列了一份2015年具有代表性的初创公司死亡名单，以汽车交通、社区和O2O为话题焦点，带读者走进"创业者对失败的反思"，以下项目排名不分先后，内含猎云网点评：
1.神盾快运：复杂股权结构导致VC不敢投资
业务关闭时间：2016年1月17日
融资情况：一年时间里获得两轮融资，共计3000万元。
神盾快运由CEO张喜龙于2014年8月创立，整合货车资源为企业用户提供同城快速直送服务。
张喜龙对创业失败的反思：
1.复杂的股权结构导致错过最佳融资机遇期
2.补贴耗费大量的资金
神盾快运在初始阶段找了一个外包团队，历时3个月的开发，等产品上传以后却不能使用，所以无奈之下放弃外包团队开发的产品，自己招聘研发团队。
张喜龙还算了一笔账：如果开通十个城市，每月光补贴就需要耗费1000万人民币（地推、客服、研发、运营、办公、管理成本、员工福利等除外）。这样的补贴成本让神盾快运难以支撑。
3.转型专做toB业务失败
转型后发现B端客户都有账期，回款周期较长，而司机是需要提前预付运费，因此公司内部垫了不少资，导致现金流不足。
猎云网点评：
同城货运是个频率低、非标准化程度高，且基于熟人交易的市场。同城货运行业的市场规模并不大，而且门槛低，只要有司机有运力就能做。因此同行之间竞争激烈，大家都在烧钱做补贴争夺一个市场，比的就是融资速度。
2.考拉班车：滴滴巴士战略合并考拉班车
业务暂停时间：2015年6月5日
融资情况：4月11日完成天使融资
考拉班车由CEO张敏于2015年3月11日正式上线，并在4月11日完成天使融资。考拉班车的130条线路的平均上座率均达到80%，按照考拉官方提供的这组数据来看，虽然路线不及滴滴丰富，但上座率甚至高于滴滴的60%。
张敏的创业失败反思：创业公司失败
1.资本市场遇冷导致很多公司的融资计划都流产，考拉班车虽然有不错的成绩，但并没有得到资本的青睐。
2.滴滴入局定制班车领域，让很多投资机构对定制班车行业持观望态度，不敢出手。
猎云网点评：
互联网定制班车的服务站点多集中在人口稠密的地区，这导致了各家班车之间路线上的高度重合。此外，班车服务运营成本高、盈利模式不清晰等都成为制约因素。
3．爱拼车：分心P2P租车，顾此失彼
业务暂停时间：2015年6月5日
融资情况：三轮融资
爱拼车成立于2013年9月，曾在全国范围内开拓了23个城市，用户数超过2000万人次，2014年春节前夕，爱拼车成功完成了三轮融资。2015年十大创业者失败解析2015年十大创业者失败解析。
联合创始人杨洋的创业反思：
1.分心P2P租车顾此失彼
P2P租车前前后后大概用了5个月时间，一共租出去了10多次车，爱拼车花掉几百万人民币的同时，业务没有进入快速增长。创业公司失败
2.关掉P2P租车业务，将重心回到拼车业务上。并启动了拼车行业的第一次疯狂补贴，一个司机每天能获得600元左右的收入。但同时，滴滴快的合并、UBER在杭州砸出更巨额的补贴，这使得爱拼车融资遇到困难。
猎云网点评：
O2O的持续火热让拼车市场成为创业者们争相追逐的领域，导师同质化严重。而爱拼车过早的进入北京市场，车辆覆盖不足、过度补贴、巨头进入、资金链断裂等都成为爱拼车业务暂停的因素。
4.CoCar：P2P租车首个死亡案例
业务暂停时间：2015年7月1日
融资经历：公司成立时宣称获得数千万人民币天使投资
CoCar成立于2014年9月，核心成员来自于传统租车行业。CoCar采用P2P共享租车模式，在北京、上海、广州、深圳四个特大城市运营。
失败原因分析：
1.资金链断裂阻碍了平台的发展
2.模式同质化，没有形成自己的特色
3.有解决P2P租车行业共同面临的诚信安全问题，丢车、盗车太多，风险把控不严，容易引发车主信用危机。
猎云网点评：
创业公司失败的20大原因 没市场需求排第一
创业公司失败 第七篇
1、没有分析需求就贸然开发产品
42%的失败创业公司出现过这个问题。创始人执着于执行自己的创意，却没有弄清楚创意是否符合市场需求。Patient Communicator的创始人对CB Insights说：“我意识到实际上我们没有客户，因为没有人对我们开发的产品感兴趣。医生需要更多的病人，而不是一个效率更高的办公室。”
2、融资烧完，无法获得新融资
29%的失败创业公司遇到了这个问题。Flud的团队对CB Insights称，事实上Flud的失败原因在于公司没能筹集到新的资金。
3、团队不行
23%的失败创业公司缺少能够指挥大局的人物。这个原因很有趣，多数风投表示，投资之前首先考虑的是团队，其次才是创意。
4、竞争力不足
风险资本家、亿万富翁皮特-泰尔(Peter Thiel)建议创业公司一开始规避竞争，进入其他人没有尝试的领域。约19%的公司没有这么做。
5、定价/成本出现问题
对于创业公司而言，产品定价不能过高，也不能过低，应当找到最适合的定价。遗憾的是，18%的公司没有找到正确的定价。
6、糟糕的产品
17%的创业公司开发的产品很糟糕。GameLayers的创始人回忆称，我想公司本应该放下身段，开发出易于互动的产品。
7、缺乏商业模式
好的创意需要好的商业模式。这就需要找到将创意变现的途径，缺乏商业模式导致17%的创业公司最终失败。
8、糟糕的营销
仅仅懂得怎样写代码或开发好的产品是不够的，还要利用有效的营销对外销售更多的产品。14%的创业公司没有好的营销团队。
9、忽视客户
哈佛商学院教授克里斯坦森(Clayton Christensen)指出，过于听信客户能够导致大公司失败。然而，14%的创业公司因忽视了客户最终失败。
10、产品推出时间点不对
时间点至关重要。13%的失败创业公司的产品没能在正确的时间推出。一位Calxeda的员工对CBInsights说，公司行动的速度快于客户，产品却不是客户所需要的。
11、精力不集中
对于创业公司来说，自始至终保持热情和精力集中并不是容易的事。13%的创业公司因精力不集中而失败。
12、创始人和投资者意见不合
很多大公司也曾经遭遇过类似的情况。13%的创业公司出现了这个问题。
13、发展方向偏离轨道
10%的创业公司出现了这个问题。
14、缺乏热情
有想法是一回事，拿出热情付诸实施又是另外一回事。9%的创业公司因缺乏热情而失败。
15、地理位置不佳
这包括公司在国家中的地理位置不好，以及员工之间工作起来距离较远。9%的创业公司遇到了这个问题。
16、无融资和投资者支持
和资金烧完相比，8%的创业公司从一开始就没能获得投资者的青睐。
17、法律风险
8%的创业公司因进入法律风险较高的领域而失败。Turntable.com的创始人称：“我没能吸取很多失
创业公司失败的12条铁律
创业公司失败 第八篇
创业公司失败的12条铁律
1. 两个创业合伙人是最棒的组合
不是一个创始人、也不是三个、更不是四个甚至更多。
首先，请记住不要单干。如果你只身一人上路，有很多时候你听不到基于同等地位所发来的反馈声音，没有人会告诉你哪里会做错。如果初创公司有三个甚至更多的合伙人，这其中很有可能发生两个合伙人结盟，针对另外一个合伙人的情况出现。派系阵营是真实存在的，不是小说中才有的。
曾经有一位天使投资人这么说：他所投资的、拥有三个创始人的创业团队中，百分之九十都是两个合伙人将第三个合伙人逼走。创业团队如果真的有三个合伙人，更多的心机算计会出现，更多性格上的抵牾也会出现，但是如果你仅仅是和另外一个人合伙，你们可以共同携手并肩将一切事情打理清楚，你们更可以各自负责一个专长的领域，做决策的时候也会更加快速果断。
2. 公司因两种原因而死：要么主动放弃，要么资金枯竭
其实，如果站在失败的结局回望过去，当你开始不断的催促合伙人行动的时候，事情已经不妙了。很多时候员工自己也会审时度势，每个月自己评估着公司的发展状况，到底创始人自己是否信心满满，踌躇满志？到底公司是不是快到了弹尽粮绝，山穷水尽的地步？如果这两个都得出了负面的答案，员工也会选择自动离开公司的，你不可能指望员工能够无条件的跟随你打拼。所以请将更多的注意力关注在以上这两点内容。
3. 不要过于盲目快速的去打造团队
很多团队开始的时候，往往在开设一家公司是按照这样的流程进行的：首先定义产品，其次跟目标客户沟通，然后试着找人来填补空缺。这大错特错，如果仅仅是因为职位上的空缺而草草找到一个人填补的话，那么你无疑是在给公司后续的发展埋下隐患。
你首先应该制定的必须是用人标准，找到合适正确的人才。在打造人才队伍方面你一定要慎之又慎，只有在你绝对需要某种类型人才的前提下，你才开始启动招聘计划。人力成本对于创业公司是很高的，很多情况下，他们并不能如你所期望的那样执行某种任务，达到某种成果的，但是你还得花费精力以及财力去管理他们。
4. 相信顾客所做的选择，而非他们的言语
当刚开始推出产品概念的时候，市场上给予的一片赞誉！无论是博客写手，还是科技界的 CEO 大佬，又或者是专职评论家，人们都以溢美之词来评论产品和公司。我们当然很兴奋，似乎每个人都在意向书上签上了自己的名字，都在说着“我想要它，快点给我吧！”
但是当我们真正将产品推出来的时候，希望那些曾经签署意向书的人真正的去使用一下产品，并且进一步给予个人信息的时候，他们都退却了。获取客户成本急速攀升。这里面教会我们的道理是：“人们认为这是一个好想法”，以及“我是否会去使用它”是两码事儿！
5. 跟你的投资人打造深厚的关系
“正是基于我们之前跟投资人有过非常密切的交往，有着非常深厚良好的关系，并且在此之上构筑起来足够强大的信心，投资人才相信我们选择关闭公司是正确的决定。”
在做重大决策的时候，包括但不限于让公司关闭，你是否与投资人之间形成了足够稳固强大的关系是一切能够顺利进行下去的前提。他们能够动用自己的社会资源或者说人脉来帮你分析当下的局面，甚至会用自己口袋中的钱来表达信任！也许，在创业路上你最不想看到的一个画面就是当你选择关闭公司的时候，你的投资人对你大吼大叫，暴跳如雷。
6. 缩小产品范围
“我们之所以失败，是因为但凡我们觉得顾客想要的功能，我们全一股脑的添加到产品上面，而恰恰应该做的事，我们唯一擅长并且能够做好的事，被我们忽略掉了。”
很多时候，当顾客不断的跟你发表他的看法，他的诉求时，其实也是会非常让人困扰的。你通过产品的迭代更新，不停的满足顾客的需要，但是忽然在某一天发现其实人们并不怎么感兴趣。除非有这样一种情况，你能够做好功能中的一到两项，然后其他功能都是从这些重点衍生开来的，这样或许能行得通。
所以，让我们总结一下就是：尽可能的专注于更细小具体的领域来发力，确认自己擅长的领域是什么，然后将其做到最好。
7. 在争取投资的产品推介中，那为数不多的两到三句话必须高度凝练，足够准确
如果你花了 15 分钟时间滔滔不绝的讲述你的产品和公司，也许投资人早已经在心
底给你投了否定票。甚至于，你在招聘的时候，如果在 2 到 3 句话的范围内没有把你的思路阐述清楚的话，你也不可能找到合适的人才。
8. 朋友并不一定就能给予“诚实”的反馈
一个创业者这么说道：“当我们刚开始创业谈想法的时候，周边的朋友都说‘这太棒了’，‘一定会成功的’，‘到时候一定要试试’，可是他们并不是非常诚实的来回答我们的问题，更有可能是因为本身他们是我们的朋友，正是因为这种身份让他们觉得无法说出否定的话来，从他们那里只能获得鼓励和赞美。”
9. “从某种技术起手开始创业”是糟糕的，你应该是以“解决问题”作为起点
如果你并不是因为能够提供某种问题的解决方案而满怀斗志，也许整个创业路上对你来说会更加的辛苦一些。我们不应该以技术研发为前提，然后创业，而是因为我们头脑中所冒出来的创新想法，以及问题的解决方案，然后回过头来再研究开发出来解决问题的技术。
10. 全职人才的重要性永远大于外包顾问
永远不要将你最重要的拳头产品的核心功能开发给外包出去。你的核心产品和服务不应该交给别人来完成，即便是让别人来做会做的更好。如果外包了，那你只不过成为了一个倒手的中间商而已，并不能实现足够可观的盈利空间。这道理实在太简单不过了，如果你不是核心产品的开发者，谁还会需要你呢？
11. 如果对面这个人你连想跟他出去玩儿的兴趣都没有，最好不要跟他合伙创业
“曾经有这样一个人，在工作以外的生活中，我无法与他干任何一件事。但是我还是和他创办了公司。尽管他是我所遇见的最聪明的人，但是我总觉得哪里怪怪的。坦白来说，我和他压根不是一个世界中的人，沟通完全不在一个频道上。最终我们迎来的是不欢而散的结局。”
人们在不同的环境中会有着不同的性格表现，所以在评估创始人是否合拍的时候，将目光瞄向工作之外的领域，看他们是否在某些理念想法，价值观判断上面和你相似。另外，最好花一个星期跟你的创业团队相处，更多的是在工作以外的部分去感受团队的气氛是怎样的。如果合不来，也许你真的不应该讲创业的希望寄托于那个不合拍的人或者不合拍的团队身上。
12. 试着了解你是否拥有足够坚定的信念
你首先要从内心深处真正做到相信自己的产品能够解决问题才可以，也只有那种不
管发生什么事情，我一定要把它实现的执念才能够由内而外的感染以及说服身边的每一个人。在很多案例中，无数的创业者都是因为少了这最重要的东西而半途而废。
https://m.dagaqi.com/chuangyeshibaijiaoxun/40500.html
推荐访问:创业公司失败案例 中国公司创业失败
